TQM и изменения

Концепция и принципы TQM возникли и развиваются как реакция на новые реальности рыночной экономики. Постепенно ситуация, ког­да изготовителей было мало, а потребителей – много, перешла в про­тивоположную: изготовителей много, потребителей мало. Концепция превратилась в способы борьбы за потребителей (привлечение новых, удержание старых). Она и заставляет взять на вооружение принципы TQM.

Однако для многих компаний, структура которых сложилась до 70– 80-х годов XX в., переход к концепциям и принципам TQM оказался затрудненным и даже невозможным без коренного изменения структур, методов и стилей менеджмента. Блестяще об этом рассказано в книге Дэвида Г. Кернса и Дэвида А. Недлера «Пророки во тьме, или Рассказ о TQM, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам» [68]. Компания «Ксерокс» (Xerox) в 1982 г. стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять натиску японцев, предлагавших потребителям ап­параты лучшего качества по цене, равной себестоимости аналогичных аппаратов «Ксерокса». Компания произвела полную революцию под ло­зунгом «Лидерство через качество». Руководство «Ксерокса» вступило в контакт с тремя великими гуру в области качества – Ф. Кросби (Phillip Crosby), Э. Демингом и Дж. Джураном. В процессе контактов с ними «Ксерокс» получил много интересных и полезных идей, но вынужден был пойти своим путем.

Здесь интересно и уместно привести несколько цитат из книги. Они не только поясняют мысль, которую мы хотим проиллюстрировать, но и демонстрируют любопытный взгляд как на различные концепции каче­ства, так и на их носителей, что имеет смысл сопоставить с гл. 1.3.

«Немало времени мы потратили и на поиски учителей, которые указали бы нам путь к высокому качеству продукции. На самом деле никто из нас в точности не знал, что такое «высокое качество про­дукции».

Первым, к кому мы обратились в поисках новых знаний, был Фил Кросби; он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого ка­чества. Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевре­менно. Тогда он уже издал свою знаменитую книгу «Качество – бес­платно». На самом деле это не так. В конце концов, качество дей­ствительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до этого уровня, нужны деньги. Ф. Кросби продавал свою концепцию успешнее, чем кто-либо другой, однако и у него имелись кое-какие слабос­ти. Он изображал дорогу к качеству слишком легкой, оставлял без внимания участие служащих в принятии решений и был ориентирован в основном на производство. Производство было важным направлением работы «Ксерокса», но главные его проблемы касались сбыта и обслу­живания, а Ф. Кросби этих областей не затрагивал.

Однажды мы пригласили Ф. Кросби на ланч, где присутствовали три члена совета директоров, и они приняли его не слишком тепло. Камнем преткновения оказалось то, что он считал идеи бихевиоризма совершенно бесполезными. Он говорил: «Если вы хотите, чтобы люди действовали по-новому, скажите им, чтобы они действовали по-ново­му, и этого достаточно». «Вы приказываете, они исполняют», – вот его подлинные слова.

Позднее Ф. Кросби произнес речь на официальном обеде, где присут­ствовало 50 наших ведущих менеджеров. Это был обычный официаль­ный прием, который мы проводили в конце года. На нем рассказыва­лось, что мы делаем, и сообщались планы на следующий год. Здесь Кросби просто блистал. Меня восхитило, сколь живо и увлекательно он рассуждал о цене повышения качества, но далеко не все слушатели были в восторге от его «простых соображений» насчет того, как его добиться.

У Ф. Кросби имелось несколько стимулирующих идей, которые по­падали прямо в цель. Он точно определил, что такое высокое качество. Изделие высокого качества и хорошее изделие – это не одно и то же. Дело не в TQM, что автомобиль «Mersedes» лучше автомобиля «Honda», а в TQM, что вещь должна удовлетворять определенным запросам и требованиям. Самое сенсационное его заявление состояло в TQM, дешевле что производить предметы высокого качества, чем низкого. Ф. Кросби говорил, что затраты, вызванные низким качеством, могут доходить до 20% доходов компании. Сюда включаются стоимость вы­воза бракованных изделий и отходов, затраты на ремонт, расходы на гарантийное обслуживание и оплату телефонных линий, по которым потребители могут бесплатно позвонить и обратиться в компанию со своими претензиями. Цифра, названная Кросби, очень велика, и я не знаю, где он ее взял. Но мы провели на «Ксероксе» собственные исследо­вания, и оказалось, что она очень близка к нашей. Аналогичные иссле­дования, проведенные в японских компаниях, показали, что потери, обусловленные низким качеством, составляют у них не более 3% от до­ходов. Кросби сказал также, что за качество отвечают менеджеры и они действительно могут его контролировать. Иначе говоря, Ф. Крос­би рассеял три очень распространенных заблуждения. Качество не сво­дится к вопросу о том, хороша ли вещь в каком-то абстрактном смысле. Качество не увеличивает издержки производства. Ответ­ственность за качество лежит не на рабочих.

В январе 1983 г. группа старших менеджеров «Ксерокса» отправи­лась на два с половиной дня прослушать курс по теории качества у Ф. Кросби. Им эти лекции очень понравились, и они высказали пожелание, чтобы я прослушал хотя бы сокращенный курс. Я согласился. Надо сказать, что я получил большое удовольствие. Ф. Кросби угоща­ет слушателей занятными историями, тогда как большинство теоре­тиков качества невыносимо скучны. Кросби старается, чтобы слуша­телям было приятно, а большинство его коллег просто норовят сбить их с ног, и заявляют: вы делаете все не так. Ф. Кросби рассказывает анекдоты о разных компаниях, но, когда я попробовал выжать из него побольше примеров того, как работает его система обучения, он от объяснений уклонился. Подразумеваемый им ответ был таков: «Вам надо пройти курс обучения, и, ясное дело, у меня. Без меня вам не обойтись».

Ф. Кросби дал понять, что готов руководить нашим обучением. Нам бы это подошло, если бы он согласился кое-что изменить в соот­ветствии с нашими требованиями. В общем, мы хотели, чтобы он за­ранее открыл карты, но он на это не шел. Он хотел продавать свои воззрения на качество «прямо со склада», без посредников. Возможно, по-своему он был прав, но нас это не устраивало, и мы решили обой­тись без него. Тем не менее, под влиянием Кросби руководство «Ксерок­са» стало думать в верном направлении. Я и по сей день остаюсь его поклонником. Его книга и лекции ввели меня в предмет, подтолкнули к дальнейшему его изучению и к приложению на практике.

Мы прочли также работу другого прославленного теоретика каче­ства – У. Эдварда Деминга и встретились с ним. Э. Деминг, когда-то работавший статистиком в правительстве США, был знаменитос­тью: именно благодаря ему так выросло после войны качество продук­ции в Японии. Это был человек с причудами, резкий, придирчивый и по­мешанный на точности: он помечал даты на яйцах в холодильнике, чтобы съесть первыми те, которые куплены раньше. Он был убежден, что единственный способ добиться высокого качества – это предус­мотреть его с самого начала производственного процесса (концепция «встроенного качества»), а не проверять на качество уже готовое из­делие, и верил в необходимость статистического управления на всех этапах производства.

У Деминга был очень остроумный способ иллюстрировать свои воз­зрения. Он называется «шутка с бусами». Деминг помещал в контейнер три тысячи белых и семьсот пятьдесят красных бусин. Желающим предлагалось зачерпнуть бусины лопаткой и отсчитать пятьдесят штук. Красная бусина соответствовала дефектному изделию. Если не произойдет чуда, в каждой выборке должны оказаться нежелательные красные бусины. Рабочих в такой ситуации винить не за что – пороч­на сама система. Поэтому руководители должны установить опреде­ленные статистические параметры, а потом требовать, чтобы рабо­чие оставались в их пределах. Иными словами, управление качеством начинается с руководителей и инженеров-проектировщиков. Когда их часть работы сделана, тогда дело за рабочими. Плохое руководство влечет за собой плохое качество.

Э. Деминг резюмировал свою философию качества в 14 принципах [5], которые, как он считал, необходимо выполнить для достижения высокого качества. От него мы узнали, что изменять надо весь процесс руководства, а не просто говорить служащим, что им делать. В об­щем и целом мы были с этим согласны. Озадачивало другое: Деминг го­ворил, что именно нужно сделать, но не говорил как. Кроме того, пред­лагаемые им изменения шли вразрез с поведенческими стереотипами организации, но последствий этого он не учитывал.

Мы пригласили Деминга выступить перед некоторыми из наших ру­ководителей. Он, как всегда, вел себя резко и грубовато. Слушатели буквально взорвались. Он сказал примерно следующее: вы все делаете не так, вам надо все менять, но вы, скорее всего, ничего не сможете, потому что у вас самих в голове путаница.

Еще одним ведущим теоретиком качества, к которому мы обрати­лись, был Джозеф Джуран. Он не был так резок, как Деминг, но сказал примерно то же самое: вам следует научиться думать о бизнесе по-но­вому.

Чем дольше мы изучали труды теоретиков качества, тем тверже убеждались: мы не должны принимать чей-то готовый план. Если сле­довать чужим предписаниям, это ни к чему не приведет. Нам есть что взять у каждого из теоретиков, а потом смешать это со своими идея­ми в некий уникальный коктейль. Мы чувствовали: у нас есть шанс сделать то, что никому еще не удавалось, – указать конкретный спо­соб достижения высокого качества. Это укрепило наше решение про­должить работу с Д. Недлером и группой «Дельта». Чем больше мы уз­навали о качестве, тем больше убеждались, что никто из теоретиков не знает, как перестраивать организации. Однако без рекомендаций Деминга, Джурана и Кросби мы не смогли бы сделать то, что сделали».

Очень важно еще раз подчеркнуть вывод «Ксерокса» о TQM, что, с од­ной стороны, никто из теоретиков не знает, как преобразовать организации под их концепции (в контексте данной книги – концепции TQM) с другой стороны, «Ксерокс» без принципов TQM не смог бы осуществить свою рево­люцию качества.

Данная мысль является важной для всей книги.

TQM – прекрасная возможность для перестройки наших предприя­тий, но им нужны и рекомендации, как осуществлять эти преобразова­ния. Причем преобразования быстрые и неразрушительные. Нужно от­четливо понимать, что по сравнению с нашими компаниями «Ксерокс» начала 80-х годов – просто идеальная фирма. В этом смысле российс­ким предприятиям полезно изучить опыт реинжиниринга – концеп­ции коренной реорганизации компаний. Хотя нужно иметь в виду, что рецепты реинжиниринга нуждаются в адаптации к российским усло­виям.

Отметим также необходимость установить взаимосвязь между реинжинирингом и непрерывным улучшением качества.

Реинжиниринг – методическая основа реформирования предприятий [41]

Каковы должны быть принципы управления фирмой сегодня, что­бы преодолеть текущие трудности и преуспевать завтра? Даже для за­падных компаний становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять фирмой, как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не га­рантирует выживание в будущем. И даже наоборот. Ведь фирмам трудно решиться проводить изменения, если ситуация не кризисная. Только кризис стимулирует кардинальные преобразования. Роберт Рейх, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, а ныне секре­тарь по вопросам труда в администрации Б. Клинтона, даже считает, что «успех в прошлом является главным препятствием на пути к ус­пеху в будущем».

Копирование организации работы фирм мирового класса также не гарантирует успех, поскольку полное копирование просто невозможно. Как правило, фирмы мирового класса постоянно что-то меняют и улучшают в своей организации по сравнению с тем, что о них написа­но.

Часто от управляющих требуется полностью новый взгляд на мир, изменение представления об образцовой фирме. По мнению вице-президента по организационным преобразованиям совместной фирмы General Electric-CGR (Париж), для того чтобы преобразования в фирме пошли, нужно, чтобы все, кто участвует в планировании будущего фирмы, хотели бы изменить по крайней мере на 50% нынешнюю организацию дел. При этом планировать будущее не значит опреде­лять цифру увеличения доли рынка на ближайший год. План на буду­щее должен быть движущейся, никогда полностью недостижимой це­лью.

Изменения, необходимые для успеха в современных условиях, можно сравнить с переходом от ньютоновской к квантовой механике. В мыш­лении управляющих должен произойти такой же сдвиг, как и у ученых-физиков, которые долго противились теории А. Эйнштейна, но потом были вынуждены принять ее, так как признали, что никакие старые тео­рии не отражают новых экспериментальных данных.

Чтобы обеспечить изменения на фирме, необходимо предоставить ее сотрудникам свободу. По утверждению экспертов, командно-админист­ративными централизованными методами управления изменений, адек­ватных времени, не достичь. А это требует нового типа управления, ко­торый разрабатывается индивидуально каждой фирмой. Как сказал глав­ный управляющий известной компьютерной фирмы Sun Microsystems Скотт Мак-Нили (Scott McNealy), сейчас в управлении приходится пользоваться методами, которым не учат в школах бизнеса. Реинжиниринг родился на Западе, но многие его идеи очень полезны для рефор­мирования постсоциалистических предприятий.

Влияние новых экономических условий на необходимость

проведения коренной реорганизации производства [41]

Нужно понять, что не только наши российские текущие экономи­ческие проблемы требуют реформ предприятий. Это – глобальное яв­ление.

90-е годы знаменуются относительной нехваткой квалифицированной рабочей силы. Компании вынуждены даже вести погоню за лучшими кадрами. При этом «в новом информационном обществе» человеческий капитал заменяет денежный в качестве стратегического ресурса. Люди и доходы в таком обществе органически связаны.

Чтобы адаптироваться, корпорации вынуждены проводить коренную реорганизацию производства, некоторые ключевые элементы которой напрямую связаны с новыми экономическими условиями. К ним в пер­вую очередь относятся следующие:

• Изменение стратегического ресурса при переходе от индустриального к информационному обществу. В индустриальном обществе стратеги­ческим ресурсом является капитал. В новом информационном об­ществе этим ключевым ресурсом становятся информация, знание, творчество. Существует только один источник, где корпорация мо­жет получить этот ценный ресурс, – ее служащие. И это требует совершенно нового подхода к человеческому фактору.

• Раньше считалось естественным, что принятый на работу должен способствовать росту компании, теперь считается, что он должен расти и сам. Чем больше отдачи от корпорации получает персонал, тем больше он отдает ей своих способностей. Взаимное обогащение должно выражаться во взаимном росте. Это не альтруизм компаний. Те из них, кто создает наилучшую питательную среду для личного роста персонала, занимают первые места в списке лучших компа­ний, где ищут себе применение самые одаренные кадры. Такие ком­пании уже есть. Среди них можно назвать Hewlett-Packard и ЗМ. Ра­бочие Hewlett-Packard при опросе относительно возможностей роста на фирме оценили ее выше других компаний. В ЗМ большое внима­ние уделяется воспитанию творческого отношения к делу. «Мы за­интересованы в независимости суждений сотрудников и в их пред­приимчивости. Это не один из подходов к делу, а самый главный, единственный», – говорят руководители фирмы.

• Возрастание внимания к вопросам здравоохранения в корпорации. Зат­раты компаний на медицинское обслуживание персонала, не счита­ясь с их высокой стоимостью, нацелены на поддержание своего главного ресурса – людей. Забота корпораций о здоровье своих со­трудников вызвана тем, что с приходом эры высоких технологий с ее всевозможными электронными приспособлениями и чрезвычай­но сложными информационными системами корпорации просто не могут повернуться спиной к возрастающему количеству заболева­ний, вызванных нынешними стрессами. Пока некоторые из них раскачиваются или предпринимают робкие шаги по мерам восстановления сил рабочих, можно потерять их к выгоде конкурентов, которые лучше подготовлены в этом отношении. Степень физичес­кой закалки рабочих может решить исход конкурентной борьбы. Так ставят вопрос японские экономисты. В одной японской компа­нии целый этаж в здании штаб-квартиры был переоборудован под гимнастический центр со свободным входом в течение всего дня, включая служебное время.

• Развитие внутрифирменного предпринимательства. Корпоративное руководство со все большей энергией пытается привнести дух нова­торства с помощью специальных программ и сделать своих служа­щих держателями акций (через оплату труда акциями), поощряя проявляемую ими инициативу. Организационные структуры, бази­рующиеся на малых группах, получают все большее распростране­ние. После успешного использования малых групп фирмой Apple, добившейся очевидных результатов на рынке персональных компь­ютеров, IBM создала свой вариант малых бригад (автономные трудо­вые отряды); эксперименты в этой области продолжаются и во мно­гих других компаниях. В некоторых корпорациях между этими ма­лыми группами преднамеренно организуют серьезную внутрифир­менную конкуренцию. Формирование малых групп коснулось и высших эшелонов управления. Высшая должность в компании не обязательно поручается одному лицу. Фирма Intel, например, воз­главляется триумвиратом. Заводы фирмы Siemens – двумя директо­рами (по экономике и технике). Поворот от управления человеком к управлению группой или организацией продемонстрировал в 1984 г. один из «хрестоматийных» управляющих Японии – Ёбору Гото (Yoboru Goto). Он возглавлял тогда «Токийскую группу бизнеса», объединяющую 288 компаний. Ё. Гото руководил империей желез­ной рукой. Но в 1984 г. он провел организационные преобразова­ния, в результате которых конгломератом стала руководить группа высших управляющих, органически связанных между собой по го­ризонтали.

• Вымывание среднего звена управления. Компьютер разрушил всю иерархическую пирамиду. С его помощью сегодня выполняются те виды работ, за которые обычно отвечали средние управляющие. Среднее звено управления корпорациями сокращается на 10–40%, что позволяет компаниям формировать более плоские пирамиды иерархии. Это создает условия для самоуправления в отличие от уп­равления, требующего большого числа распорядителей. В частнос­ти, в ФРГ крупные компании сократили персонал этого уровня на 30%. Замена управляющих компьютерами идет интенсивнее, чем за­мена рабочих роботами.

• Возрастающее значение интуиции и видения (проницательности). Дав­но взятая на вооружение в спорте интуиция сейчас все больше и больше признается мощным средством управления и даже изучается в школах бизнеса. Заново перестраивая корпорации, очень часто по­лагаются именно на нее.

Концепция коренной реорганизации

предприятий – реинжиниринг

Менее чем за десять лет компании по всему миру подхватили концеп­цию реинжиниринга (reengineering – обновление) с жаром, который трудно описать. Разработанный в начале 80-х годов передовыми компа­ниями, такими, как IBM, Ford, AT& T, NCR, и популяризированный в статье Майкла Хаммера (Michael Hammer ) «Реинжиниринг: не автомати­зируйте, а создавайте заново», опубликованной в 1990 г. в журнале «Harvard Business Review», реинжиниринг стал общим инструментом ко­ренной реорганизации для корпораций во всем мире. Определение реин­жиниринга М. Хаммером как «радикальная перестройка процесса бизне­са для коренного усовершенствования» покорило и охватило воображе­ние менеджеров во всем мире. В 1993 г. Хаммер и Чэмпли сформулиро­вали, в чем состоит суть коренной реорганизации производства. А состо­ит она в «основательном переосмыслении и коренном перепроектирова­нии процессов в целях существенного улучшения применяемых в насто­ящее время таких важнейших показателей, как издержки, качество, об­служивание и оперативность». При этом под процессами понимаются группы взаимосвязанных видов деятельности, которые потребляют ре­сурсы и превращают их в продукцию, ценную для потребителя. Корен­ная реорганизация производства предполагает сосредоточение внимания не на функциях, подразделениях или задачах, а именно на группах видов деятельности, которые зачастую выходят за рамки подразделений и вы­полняемых ими функций. Она не означает частичного решения проблем или попыток усовершенствовать существующую систему производства. В чистом виде под ней понимают отказ от прежних схем и создание со­вершенно новых процессов. Она также означает отказ от традиционной философии и привычных представлений [41].

При принятии решения о коренной реорганизации производства воз­никает вопрос: если дела у фирмы идут хорошо, зачем заново создавать новую систему подхода? Однако по-настоящему первоклассная фирма никогда не удовлетворяется своими текущими достижениями. Тем не менее, такой подход связан с риском. Рискованно создавать что-то новое, что может оказаться хуже прежнего. Рискованно и потому, что можно расточить ресурсы и позволить конкурентам догнать себя.

Основные мотивы проведения коренной

реорганизации предприятий на Западе [41]

В 1993 г. в США был проведен опрос руководителей промышленных фирм о практике коренной реорганизации производства. В целом опро­шенные признают ее большие преимущества, но не все из них уверены, что знают, как ее следует осуществлять. В опросе приняли участие фир­мы с годовым оборотом от 1 млн. до 7 млрд. долл., выпускающие самую разнообразную продукцию – от красок до тяжелого оборудования и пре­доставляющие различные услуги.

Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление ко­ренной реорганизации производства, опрошенные фирмы назвали преж­де всего стремление удовлетворить запросы потребителей (37% опрошен­ных), намерение выстоять в конкурентной борьбе (33%) и стремление добиться наилучших финансовых показателей (21%). Камнем преткнове­ния на пути успешного осуществления коренной реорганизации произ­водства фирмы считают трудности, связанные с привлечением высших руководителей к непосредственному участию в этом процессе. В тех слу­чаях, когда руководители высшего звена управления на фирмах оказыва­ют активную поддержку проведению коренной реорганизации производ­ства, там происходят разительные перемены в относительно короткие сроки. Такая же поддержка необходима и со стороны всего персонала фирмы.

Опрос показал также, что разработка планов мероприятий при корен­ной реорганизации производства является столь сложной, что фирмам нередко приходится обращаться за помощью к внешним консультантам. Лишь 20% опрошенных фирм были уверены, что знают, как успешно осуществить такие преобразования. К услугам организаций, которые не уверены в TQM, что знают, как следует проводить такие преобразования, уже создана специальная видеопрограмма «Коренная реорганизация производственного предприятия», в которой рассматриваются основные принципы реорганизации и показано, как можно конкурировать в усло­виях быстро изменяющегося рынка и повышать качество продукции.

Оценка активности проведения коренной реорганизации производства американскими фирмами [41]

Новейшая концепция в управлении – коренная реорганизация про­изводства – получила широкое признание очень многих фирм. Более 80% руководителей крупнейших американских фирм утверждают, что коренная реорганизация производства является важнейшим условием их будущих успехов и даже выживания, а почти 5% считают, что их усилия по коренной реорганизации производства уже достигли намеченной цели – вывели их в число фирм «мирового класса».

В 1993 г. было проведено обследование, в ходе которого изучались меры по коренной реорганизации производства на таких фирмах, как А Т& Т, American Express, General Electric. Обследование показало, что каж­дая из 20% опрошенных фирм назначила одного из своих высших руко­водителей директором по коренной реорганизации производства для ре­ализации этой концепции управления. От 40 до 50% фирм передали эту функцию в сферу деятельности подразделений по совершенствованию систем управления. От 20 до 30% опрошенных заявили, что данный под­ход ничем не отличается от того, который они и так уже применяют.

Интересным результатом этого обследования явилось обнаружение влияния коренной реорганизации производства на поставщиков и потре­бителей обследованных фирм. Например, отделение фирмы General Electric, изготавливающее двигатели, в ходе проведения реорганизации изучало возможности ускорения обмена рыночной информацией с по­требителями своих потребителей. В результате этой работы благодаря наличию электронных средств передачи данных и электронной почты эта фирма смогла наладить изготовление двигателей по заказу, не созда­вая их запасы на складах. В то же время удалось сократить товарно-ма­териальные запасы не только этой фирмы, но и многих ее поставщиков. При этом продолжительность всего производственного цикла предпола­гается сократить в общей сложности на 70%, в TQM числе цикла и постав­щиков, и потребителей этой фирмы за счет принятия ими концепции коренной реорганизации производства.