Что дальше? Мы рассмотрели основные тенденции развития ТQМ в XX в

Мы рассмотрели основные тенденции развития ТQМ в XX в. На по­роге следующий, XXI век. Какие концепции менеджмента качества нас ждут?

Время пророков прошло и прогнозировать будущее – чаще всего занятие неблагодарное. Однако некоторые осторожные оценки попытаться сделать можно.

Первое. По-видимому, основная концепция TQM будет еще долго со­храняться как ориентир развития предприятий, организаций и, может быть, политических структур и администраций различного толка. Осно­вой такого прогноза является то, что в TQM концентрированно выраже­ны цели, альтернативы котором трудно представить. Некоторые авторы говорят, что цели долгосрочного успеха могут стать неадекватными тур­булентным процессам бизнеса в XXI в., что предприятия будут создаваться на короткое время и закрываться после достижения целей. Речь идет о предприятиях-проектах, т. е. созданных под проект. Скорее всего, это будут малые компании. Возможный путь, и его предстоит исследо­вать и понять.

Второе. В отношении большинства средних и крупных компаний TQM представляется интегральной общей концепцией успешного разви­тия фирм.

TQM является, по существу, открытой рамочной концепцией, объеди­няющей многие другие вопросы, функции, методы и концепции менед­жмента и поглощающей в себя все новые идеи менеджмента, например, «точно вовремя» (JIT), «канбан», бенчмаркинг, структурирование функ­ции качества (ОРО), различные методы мотивации и другие, которые могут рассматриваться и как самостоятельные концепции.

Однако TQM занял позицию агрегирующей концепции нового менед­жмента и, наверное, по праву, ибо философия качества, при всей размы­тости этого понятия, отражает растущую сложность мира бизнеса и обще­ственных отношений, требующую некоего общего подхода, позволяюще­го получить ориентиры, не растеряться и не стать циником в атмосфере сгущающейся сложности, способной разрушить ясные ценности и при­оритеты предыдущих поколений. Наверное, поэтому гуманистические, в том числе нравственные, ценности стали заметной частью TQM.

Некоторые авторы отмечают квазирелигиозный характер TQM [159]. Наверное, с ними надо согласиться, если признать, что религия – это способ выражения и продвижения в массы нравственного закона. Поэтому и язык (образы, притчи, истории), и технология продвижения TQM в виде ритуалов, флагов, лозунгов, гуру, апостолов будут заимствовать у религии ее приемы. Можно по-разному к этому относиться, но, по-ви­димому, это неизбежно. Как неизбежны и попытки использовать TQM только как средство манипулирования персоналом. Они опасны, и будут нужны специальные усилия по их разоблачению.

Будущее TQM зависит также и от привычки людей менять ключевые слова, когда предыдущие потеряли свои ценности, оказались затертыми, девальвированными. Возможно, что на базе и месте TQM возникнет дру­гая концепция, претендующая на общность подходов, например, это мо­жет быть бизнес-совершенство.

Людям нужны свежие идеи, и им часто продают свежие слова, отража­ющие старые идеи. Так, скорее всего, и будет, но сегодня потенциал TQM и способность оставаться свежим у TQM достаточные на многие годы.

В статье «Стандарты и TQM на пороге XXI века» [161], отражающей результаты проекта международной академии качества, Норман Бюргесс пишет, что признанной целью TQM остается стремление все большего комплекса различных компаний к бизнесу мирового класса (World Class’ Business). Он же считает, что будущее TQM – в концепциях «совершен­ство бизнеса», включающих:

• самооценку;

• измерение характеристик (бизнеса);

• баланс интересов различных групп, заинтересованных в результатах деятельности;

• человеческий фактор;

• бенчмаркинг;

• индексы удовлетворенности потребителя;

• реинжиниринг процессов.

В той или иной степени эти концепции будут обсуждаться, однако каждая из них требует специального изложения.

Коллеги автора – известные специалисты в области менеджмента ка­чества Ю. П. Адлер, И. В. Аронов, В. Л. Шпер – опубликовали интерес­ную работу под названием «Что век грядущий нам готовит? Менеджмент XXI века – краткий обзор основных тенденций» [3]. Рассмотрим эту концепцию более детально.

Таблица 1.1.1

Ее авторы отмечают главный признак менеджмента XXI в. – переход к новой социально-экономической формации, ключевыми словами ко­торой являются «качество», «знания (информация)», «человек». Это глу­бокое наблюдение, позволяющее понять TQM как отражение нового подхода к организации производства и общественных отношений. В сфере производства происходит переход от массового производства, характерного почти для всего XX в., к новому, которое получило назва­ние «щадящее или рачительное производство» (lean production) [201]. С помощью данных табл. 1.1.1 можно сопоставить характеристики раз­личных типов производств, характерных для соответствующих эпох.

Принципы щадящего производства включают [201]:

• командную работу;

• постоянный обмен информацией;

• эффективное использование всех видов ресурсов и исключение от­ходов и потерь;

• непрерывное совершенствование.

При этом по сравнению с массовым производством удается примерно вдвое (!) сократить:

• затраты человеческого труда на предприятии;

• производственные площади;

• инвестиции;

• время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства;

• время на разработку новой продукции.

Сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производств по основным определяющим параметрам представлено в табл. 1.1.2.

В определенном смысле происходит возврат к ремесленнику, мастеру, изготавливающему конкретное изделие под конкретного заказчика (на­пример, рыцарские доспехи, камин или часы), но возврат происходит на новом технологическом уровне, позволяющем, не теряя производитель­ности, характерной для массового производства, выполнять требования на уровне качества, характерном для мастеров прошлого.

Таблица 1.1.2

В сфере производственных сношений происходит перемещение от жест­ких административных структур к гибким, основанным на использовании человеческих ресурсов.

В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от орга­низации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся «вовлеченность», «соучастие», «предан­ность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит «мотива­ция». Мы обсудим понятие «мотивация» в гл. 1.5.

Отметим здесь, что дело не сводится только к деньгам, и даже глав­ным образом не к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы. Одни из самых важных среди них – доверие и сотрудничество. Доверие проявляется прежде всего в глубоком делегировании полномочий и наде­лении ответственностью.

Обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязатель­ным элементом деятельности организации. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе произ­водства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1, 4% фонда заработной платы (в компании IBM – около 5%, в компании Xerox – около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях, как Motorola, у каждого сотрудника к 2010 г. на обучение будет уходить около месяца ежегодно.

Человек – существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Компании, кото­рые хотят добиться успеха в бизнесе, уже не могут относиться к своим рабочим как к «винтикам» в сложной обезличенной машине. Если от производственников требуется, чтобы они проявляли максимум усилий в сложной обстановке конкуренции, то рабочие должны ощущать себя полноправными партнерами в общем деле. Осознание руководителями предприятий этого факта неизбежно приведет к усилению социальной ориентации технико-экономического преобразования производства, со­зданию новой техники с учетом особенностей взаимодействия человека с ней. Один из аспектов такой гуманизации связан с формированием куль­туры безопасности как в сфере производства, так и в обществе в целом.

В сфере построения организационных структур происходят также зна­чительные изменения. Прежде всего они относятся к представлениям о размерах компаний. С одной стороны, всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов раз­ного рода, сильнее влияние и т. д. С другой стороны, малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств больших и малых структур с учетом специфики деятельности приводит к формированию структур, построенных по семейному принципу: мате­ринская компания – дочерние и внучатые компании.

Такие структуры позволяют сделать производственные (теперь малые по численности) подразделения хорошо управляемыми с ориентацией на успех в бизнесе и концентрировать при необходимости нужные ресурсы для новых проектов и инвестиций.

Рынок с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно слож­ных отношений в развитых странах между организацией и ее поставщи­ками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах по­ставщика и потребителя. На самом деле они совпадают. Чем дешевле по­ставки сырья, тем дешевле могут быть цены на TQM рынке, где работает покупатель, т. е. у его клиентов. Тогда он получает возможность вытес­нить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Так начинается установление дол­говременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: «Вместе сделаем – вместе выиграем».

Рис. 1.1.13. Внешние взаимоотношения организации

Взаимоотношения вне организации показаны на рис. 1.1.13. В общем виде любая организация имеет показанное здесь окружение. Очевидно, что все группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потребитель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у нее после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, соб­ственникам и поставщикам останется достаточно средств для собственных нужд. Одним из выводов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказа­лось то, что наиболее эффективным средством достижения такого резуль­тата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации в целом, т. е. о качестве ее взаимодействия с окружающим миром, функци­онирования и управления, а также о качестве жизни ее сотрудников.

Далее авторы работы [3], проводя анализ реинжиниринга и основных тенденций современного менеджмента, приходят к заключению, что практически все основные тенденции укладываются в идеологию и кон­цепцию TQM.

С этим согласен и автор. Скорее всего, TQM еще юн, и ему предстоит долгая и интересная жизнь.