Сущность ресурсного подхода и присущая ему логика формирования конкурентных преимуществ

Ресурсный поход (РП)

К формир. конкур. стратегии в отличии от подхода ОП – устойчивые конк-ые преим-ва рассм. как рез-т умелого использ. ресурсов п/п. Основы данного подхода были заложены в экон. теории Э.Пенроуз. Она ввела понятие фирмы как сов-ти ресурсов. Согласно этой теории получение вирмами различных рез-ов на р-ке объясняется не одинак. владением ресурсами.

Ресурсная теория была развита в работах по страт. мен-ту Румельта, Барни, Коллинс.

Широкую популярность данная концепция получила благодаря публикациям работ Хемела и Прахалада. Они ввели в научный оборот понятие компетенция орг-ции, кот. явл.источником конк-ых преим-в.

Компетенция орг-ции – это сов-ть навыков, умений и технологий, кот лежат в основе всего множ-ва продуктовых линий кампании.

Ключевые компетенции орг-ции – это сов-ть уникальных компетенций, кот. глубоко встроены в орг-цию и устойчивы к копированию конкурентами.

РП получио дальнейшее развитие в работах стока, Эванса и Шульмана. Они вводят понятия «способности орг-ции» и «ключевые способности орг-ции».КСО

Под способностью орг-ции они понимают св-ть бизнес-процесов, кот даёт возм-ть достигать успеха на р-ке(демонстрация на примерах розн. торговой сети).

Для того чтобы овладеть КСО считается, что необх. соблюдать => осн. принципы:

1.В кач-ве строит-х блоков корпоративной стратегии следует рассматривать не продукты и р-ки, а бизнес-процесы.

2.Конкур. успех зависит от преобразования ключевых процессов кампании в страт. способности, кот. обесп-ют более высокую ценность тов-в и услуг для потреб-лей.

3.Способности должны носить межфунк-ый хар-р, т.е. связывать страт. бизнес ед. и функ-ые подразделения.

4.поскольку определение КСО омет сложный хар-р, то ген. директор должен стать лидером стратегии.

Понятие «способности» орг-ции было развито в работах Джона Тиса и его соавторов. Они выдвинули концепцию динамических способностей орг-ции.

Важным в их концепции явл. То что авторы, во-первых, доказали, что РП следует понимать не как простое владение матер. и не матер активами, а обладание кампанией ключевыми способностями. Во-вторых – что способности должны быть встроены в рутины орг-ции(повтор-ся операции).в-3-их-поскольку происходят изменения во внешней среде способности орг-ции должны носить динамич. хар-р, т.е. изменяться в соотв. с динамикой внешн. среды.

Целесообразно трактовать способности орг-ции не как сов-ть бизнес процессов, а как умение эф-но их выполнять.

Общеизвестно, что эф-ное выполнение любое процесса связано с соверш-нием технологии, с помощью кот. он выполняется.

Технология – это сов-ть формализ-х знаний о выполнении процессов.

Поскольку владение технологией не может обеспечить условия трудности воспр-ва конк-х преим-в, то КСО должны иметь ещё одну сост-щую. Эта сост-щая была внесена благодаря работам Нонака и Такиучи.Эти учёные в понятие «знание» выделили формализ-ую и неформ-ную сост-щие.

Неформализ. знание – ссущ-ют на уровне индивидуумов и поэтому сложно копируются.

Поскольку компетенции персонала, явл. Носителем неформализ.. знаний то способности орг-ции следует рассм. как сов-ть 2-х сост-щих:

Формализ.знания Неформ.знания

Т.о. способности орг-ции можно опред. как спецефич. св-ва, кот. проявл. через технологию выполнения процессов и компетецию персонала. Они обеспеч. кампании возм-ть принимать участие в рын-ой деят-ти.

Ключевые способности орг-ции – это способность или сов-ть спос-тей, кот. позволяют создать уникал. ценность для потребителя и т.о. обеспеч. Устойчивые конкур. преимущества.

Логика формирования конкур. преим-в в соотв. с РП имеет => последовательность.

1)Внутренний анализ ресурсов

2)анализ портфеля способностей орг-ции и выявления ключевых способностей

3)Формир. и реализ. конкур. стратегии

4)Получение конкур-х преимуществ

27.Характеристика „долгосрочного планирования“ как этапа развития стратегического управления;

Долгосрочное планирование - (50-60гг) происходила массовая диверсификация бизнеса. Рынки хар-ся наростанием емкости, в таких условиях можно было план-ть деят-ть на будущее по тенденциям прошлых периодов. Создаются спец отделы по долгоср. план-ию, которые разрабатывают планы на 3-5 лет. Изменения во внешней среде крайне медленно, распространяется явление прогнозов от достигнутого. Появляется вопрос «Как распределить финансы?» Появл.портфельный анализ. В 60-е гг. в ответ на потребности бизнеса начинают развиваться инструменты страт.план-ия по портф. анализу (БКГ, МакКинси)