Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
От А. Устинова, директора по персоналу
|
|
Дата: 12 сентября 2000
Тема: Проведение аттестации сотрудников
Напоминаю, что в ноябре 2000 года наступает срок очередной аттестации сотрудников Вашего отдела И.Зайцевой и Н.Шумана. В соответствии с процедурой компании сотрудники должны быть предупреждены не менее чем за один месяц о времени и месте проведения аттестации, им следует выдать аттестационные листы.
Результаты предыдущей аттестации, а также чистые аттестационные листы прилагаются к данному меморандуму.
Если у Вас есть вопросы, связанные с проведением аттестации, просьба обратиться непосредственно ко мне.
С уважением,
А. Устинов
В форме меморандумов сегодня осуществляется от 60 до 80 процентов письменной коммуникации между руководителями и специалистами компаний в экономически развитых странах.
Справочник сотрудника (от английского Employee Handbook) представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник. Такие справочники начали появляться в США еще в предвоенный период, а сегодня являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства организаций развитых стран. Справочники сотрудника преследуют три основные цели:
• изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;
• объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;
• предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании. Внутриорганизационные публикации (многотиражки, газеты, журналы) представляют собой периодические издания, публикующие разнообразные материалы, связанные, а иногда и не связанные с организацией и ее деятельностью. Несмотря на то, что такие публикации адресованы широкой аудитории и не предполагают содержательной обратной связи, они могут быть действенным средством повышения эффективности использования человеческих ресурсов. Классическим примером положительного влияния внутриорганизационной коммуникации на бизнес-результаты, стал опыт отделения «Саджино» корпорации «Дженерал Моторс». Руководство отделения было озабочено низкой производительностью и мотивацией сотрудников. Результаты специально проведенного исследования показали, что в основе слабой мотивации лежит недоверие рядовых сотрудников и руководителей профсоюза руководству. Чтобы изменить ситуацию, было принято решение кардинальным образом перестроить процесс обмена информацией в организации. Во-первых, изменилось содержание выпускаемой руководством газеты: вместо технических вопросов автомобилестроения в ней стали освещаться конкретные проблемы завода. В результате резко возросло количество читателей газеты и степень информированности сотрудников «Саджино» о положении дел в отделении. Помимо этого, были созданы новые средства коммуникации: ежемесячный журнал, направляемый по домашнему адресу каждого сотрудника, содержащий детальную информацию о результатах организации, и специальный журнал для руководителей первой линии (бригадиров, мастеров и т.д.), информирующий их о предстоящих важных событиях и подсказывающий, как представить эту информацию своим подчиненным, ежеквартальный видеожурнал, содержащий интервью с руководителями, клиентами, поставщиками, рядовыми сотрудниками. Важным элементом управления стали регулярные встречи между представителями профсоюзов и руководства, на которых обсуждались самые разные вопросы функционирования предприятия. В результате таких усилий в области коммуникации значительно снизилась степень недоверия между руководством и рядовыми сотрудниками, сократилась текучесть персонала, на 100 процентов возросла своевременность отгрузки, снизились издержки.
Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся средством организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность информационного обмена в сотни раз. Сегодня 97000 сотрудников американской компании «Хьюлет-Паккард» в течение месяца обмениваются 20 миллионами электронных посланий, которые содержат около 3 триллионов знаков, и осуществляют около 250 тысяч электронных транзакций с клиентами. Электронная почта дополняет внутриорганизационные меморандумы такими важными характеристиками, как расширение адресатов (каждый сотрудник организации, имеющий ящик для электронный почты, может получить послание), высокая скорость передачи и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров.
Электронная коммуникация в определенной степени позволяет преодолеть проблему взаимодействия в географически разбросанной организации, позволяет объединять усилия сотрудников, которые находятся за тысячи километров друг от друга. Используя «Лоту с Ноутес Софтвэре» (компьютерную программу для работы в группе), консультационная компания «Прайс Вотерхауз» в течение четырех дней подготовила предложение, которое позволило ей выиграть многомиллионный контракт у конкурентов, готовивших свое предложение несколько недель. В то же время использование электронных средств коммуникации порождает новые проблемы. Во-первых, сокращение прямых контактов между сотрудниками приводит к исчезновению эмоционального аспекта в деловых отношениях, дегуманизации труда, что увеличивает степень стресса и снижает мотивацию сотрудников. Во-вторых, объем информации, который может передаваться с помощью электронной почты, создает угрозу перегруженности сотрудников и в первую очередь руководителей. И, наконец, многие организации сталкиваются с проблемой сохранения конфиденциальности информации при использовании электронных сетей.
10.3. Организационная коммуникация.
Нормальная и неформальная коммуникация
Организации созданы таким образом, что информационный обмен в каждой из них осуществляется в соответствии с определенной внутренней логикой. Организационная структура и культура определяют кто, с кем и в какой форме может общаться внутри предприятия. В противном случае организации угрожает коммуникационный хаос и глубокий кризис.
Для выполнения своих производственных функций сотрудники организации должны взаимодействовать, т.е. вступать в общение друг с другом. От того, насколько эффективно это общение, во многом зависит производственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в целом. Руководитель одного из филиалов многонациональной компании в течение трех дней звонил в отдел поставок головного офиса, однако не заставал начальника отдела. Не застав его в четвертый раз, директор филиала попросил секретаря передать просьбу перезвонить начальнику отдела. Тот перезвонил только через день и выяснил, что из-за недопоставки оборудования объект не может быть сдан заказчику, и компания будет выплачивать штрафные санкции в размере 10 тысяч долларов в день. Если бы руководитель филиала выбрал более эффективный способ коммуникации (факс, электронную почту, детальное телефонное сообщение секретарю), убытков можно было бы избежать. Каждая организация имеет формальную систему коммуникации, которая предписывается формальной организационной структурой (см. рис. 48).
Из рисунка видно, что в организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте (см. рис. 49).
Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, например, инструкции генерального директора своему заместителю, начальнику отдела, ассистенту или приказ командира полка командирам батальонов, рот, отделений. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях: руководители среднего звена направляют более 70 процентов своих сообщений своим подчиненным, высшие руководители проводят около 50 процентов всего своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении организацией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период, методы которой подробно рассматриваются в гл. 7. В последние годы руководители многих организаций стали рассматривать предоставление информации о результатах работы всего предприятия, конкурентах, клиентах, других элементах внешней среды в качестве важного средства повышения эффективности управления персоналом и, соответственно, специфической цели коммуникации сверху вниз.
При коммуникации сверху вниз информация, как правило, проходит через значительное число организационных уровней, поэтому довольно большим является риск ее искажения, особенно при устной передаче. Генеральный директор географически разбросанной компании обратил внимание директора по продажам на необходимость большей координации работы представителей по продажам московской штаб-квартирой. Когда эта информация дошла до представителя по продажам в Новосибирске, он воспринял ее как решение ликвидировать отделения по продажам в провинции и подал заявление об уходе по собственному желанию. Поскольку негативные последствия искажения информации при коммуникации сверху вниз могут быть очень ощутимы для организации, выбор метода передачи информации играет особо важную роль. Наиболее " безопасными" и эффективными являются такие способы, как письменные послания, адресованные всем затрагиваемым сотрудникам, видеоконференции, встречи в малых группах.
Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль - для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией.
Использование потенциала сотрудников за рамками их непосредственных производственных обязанностей стало в последние годы еще одной важной целью коммуникации снизу вверх. Руководство заинтересовано в предложениях по улучшению внутриорганизационного климата, информационного потока. Для достижения этой цели используются такие коммуникационные средства, как " ящики для предложений", которые устанавливаются в удобных для сотрудников местах, система " диалог", когда сотрудники могут анонимно сделать предложение или задать вопрос, на который руководство дает публичный ответ, специальный адрес электронной почты, который работает как " ящик для предложений", встречи-совещания в рабочих группах или бригадах. Исследования показывают, что, когда рядовые сотрудники имеют возможность высказать собственные предложения и мнения и особенно когда эти предложения вызывают реакцию руководства, значительно повышается их мотивация и производительность.
| Тип | Примеры | Основные средства |
| Сверху вниз | • Миссия компании • Годовой бизнес-план • Процедура приема на работу • Приказ о реорганизации и сокращении численности • Аттестационная оценка • Журнал компании | •Письменные приказы и меморандумы •Устные распоряжения •Выступления •Видеоконференции •Публикации •Электронные средства |
| Снизу вверх | • Финансовый отчет • Отчет о выполнении личных целей • Аналитическая записка •Рационализаторское предложение • Жалоба | •Письменный меморандум •Электронные средства •Встреча один на один •Служебная записка •Телефонный разговор |
| Горизонтальная | • Предложение о совместных действиях • Аналитическая записка • Предоставление данных для другого отдела • Координационные совещания | •Электронные средства •Письменный меморандум •Совещание • Встреча один на один •Телефонный разговор |
Рис. 49. внугриорганизационная коммуникация
Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений, - обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.
Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники находятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. Такой обмен является хорошим средством развития компетенции сотрудников, усиления их мотивации за счет межфункционального взаимообогащения, возможности посмотреть на проблему с другой точки зрения, расширения социальных контактов в организации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.
Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям: генеральный директор обсуждает итоги вчерашнего футбольного матча со своим водителем; поднимающиеся в лифте сотрудники разных отделов обмениваются мнениями о новом кафетерии; столкнувшись в курилке, начальники цехов изливают друг другу душу о невозможности выполнения квартальных планов. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников. В конце 1970 годов в районе Чикаго распространился ложный слух, что для приготовления гамбургеров Макдоналдс использует червивое мясо. Руководство компании немедленно выступило с опровержением, однако неверная информация достигла не только потребителей (в некоторых ресторанах объем реализации упал более чем на 30 процентов), но и сотрудников компании. В результате резко увеличилось число увольнений по собственному желанию и сократилось число кандидатов, желающих работать в компании.
Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить " неформальную коммуникацию" и " управление": широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых, около 90 процентов неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его, является важным условием эффективного управления организацией.
Основным методом неформального общения является передача устных сообщений (в последнее время все более широко используется электронная почта) - информация передается от одного участника информационной цепи к другому. Эта особенность обусловливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распространения информации и относительно высокий риск ее искажения, поскольку при длинной цепи вступает в действие правило " испорченного телефона". Однако исследования показывают, что около 75 процентов информации, передаваемой через неформальный информационный нетворк, доходит до получателя в неискаженном виде. Это связано с тем, что, вопреки сложившемуся мнению, информация в неформальной коммуникационной сети передается не по цепочке: сотрудник А - сотруднику Б; сотрудник Б - сотруднику В; сотрудник В - сотруднику Г и т.д., а от нескольких сотрудников - всем участникам коммуникационного процесса (см. рис. 50).
В сети-сплетне один сотрудник информирует всех остальных участников коммуникационного процесса. Такие сети характерны для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, подготовки организационных перемен) при условии знания сотрудников -центров коммуникационных сетей и способности наладить эффективную коммуникацию с ними.
В сетях-кластерах несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций и подразделений, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источниками информации по-прежнему остается ограниченное число людей.
Всем хорошо известно, какое отрицательное влияние может оказать на мотивацию и производственное поведение сотрудников распространение заведомо ложной информации (слухов). Руководство любой организации должно быть готово к нейтрализации этого эффекта. Как показывают исследования, наиболее действенным способом борьбы со слухами является их немедленное опровержение конкретными фактами. Если же этого не удается сделать в короткие сроки, руководству следует сменить тактику - вместо прямого опровержения слухов следует попытаться сконцентрировать внимание сотрудников на других аспектах проблемы, ставшей предметом ложной информации. В приведенном выше примере Макдоналдса распространение информации о контроле качества продуктов, методах производства, хранения и транспортировки в значительной мере помогло преодолеть кризисную ситуацию.
10.4. Повышение эффективности
организационной коммуникации
Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышениеее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.
Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.
Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника (см. рис. 51).
| Коммуникационный барьер | Причины | Примеры |
| Различие в восприятии | Люди интерпретируют информацию на основании своего опыта, положения в организационной иерархии и т.д. | • Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования • Аттестационная оценка сотрудника и его руководителя |
| Семантика | Использование специального жаргона или диалекта | • Переписка между отделом продаж и конструкторским бюро • Совещание-встреча финансового директора с начальниками цехов |
| Субъективная оценка | Оценка отправителя получателем на основании прошлого опыта | • Отсутствие прогресса в реализации проекта из-за неэффективной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным |
| Навыки коммуникации | Отсутствие специального обучения | • Неспособность директора филиала подготовить аналитический отчет • Невладение компьютером представителя по продажам |
| Коммуникационный барьер | Причины | Примеры |
| Культурные различия | Различие в ценностях, традициях, воспитании | • Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание |
рис. 51.индивидуальные КОММУНИКАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ
Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:
• не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;
• расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;
• нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;
• продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;
• быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;
• задавать вопросы.
Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:
• быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;
• содержать перефразированное оригинальное послание;
• включать уточняющие вопросы;
• не давать оценок оригинальному посланию.
Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы. В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо описанных выше " ящиков для предложений" и систем типа " диалог", современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные " горячие линии", дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.
В организациях, использующих труд сотрудников различных национальностей, необходимо проведение специального обучения, дающего возможность осознать значение культурных различий и их влияние на процесс коммуникации. Популярной моделью, описывающей различие в стилях общения между людьми различных национальностей, является модель Эдварда Холла, который выделяет страны с высоко- и низко содержательными коммуникационными культурами. " Высокосодержательная" в данном случае означает, что личные отношения имеют большое значение - прежде, чем приступить к деловым переговорам, необходимо установить социальный контакт, доверие, взаимное уважение. Коммуникация в таких культурах занимает много времени, грани между формальным и неформальным общением практически не различимы. К числу стран с ярко выраженной высокосодежательной культурой общения относятся: Китай, Япония, Корея, Арабские страны. В низкосодержательной культуре коммуникация является сугубо профессиональной, личные симпатии и антипатии игнорируются, значение имеет профессионализм, переговоры ведутся формально, с целью скорейшего получения результата. Страны с наиболее выраженной низкосодержательной культурой: Германия, Швейцария, Скандинавские страны, США. Такие культуры, как английская, французская, итальянская, занимают серединное положение. Культуры большинства республик бывшего СССР ближе к высокосодержательной коммуникационной культуре.
Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями.
Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуется для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Также традиционно роль " живых фильтров" в организации исполняли секретари. Однако с развитием электронных средств их число начало уменьшаться (в США за 1987 - 1993 годы их стало на 521 тысячу меньше), и возникла проблема поиска новых фильтров. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных систем, которые должны производить тот объем информации, который необходим организации - бессмысленно подготавливать и направлять руководителям подразделений многостраничные отчеты, если они не успевают их прочитать.
Фильтрация может стать и серьезным барьером внутриорганизационной коммуникации в том случае, когда информация просеивается и корректируется в интересах отдельных сотрудников, а не целей организации. Существует множество примеров намеренного искажения информации при коммуникации снизу вверх, которые привели к ошибочным управленческим решениям и человеческим жертвам. Достаточно вспомнить крушение " Адмирала Нахимова", хлопковые " рекорды" Рашидова, трагедию в Тбилиси в 1989 году. Полностью избежать субъективной фильтрации не удается ни одной организации, однако ее масштабы могут быть уменьшены за счет:
И создания атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур;
• информирования сотрудников о целях организации и результатах их достижения;
• выявления и наказания сотрудников, намеренно искажающих информацию, вне зависимости от занимаемых ими должностей.
Краткое СОДЕРЖАНИЕ
Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любой организации и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами.
|
|