Практические СИТУАЦИИ.

1. " Что это за люди? Откуда такая агрессия? " - Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО " Мотор", не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов " Мотора" и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них " открытия". Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью " Мотора", встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в " Мотор" с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители " Мотора", который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: " Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации". Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами". В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно " сачковала", переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.

В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять...

— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет...

— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.

— Это мы еще посмотрим...

Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.

вопросы

1. В чем причина враждебности руководителей?

2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Какие альтернативные методы обучения он мог бы использовать в данной ситуации? Какой метод является предпочтительным?

3. Стоило ли внедрять МВО в " Моторе"? Какую альтернативную стратегию внедрения этого метода оценки можно предложить Александру?

4. Какие еще методы оценки можно порекомендовать Александру?

5. Какова должна быть роль директора по персоналу в процессе внедрения системы оценки?

2. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры. многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме - ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы. оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:

• 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

• 50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

• 45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

• 68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

• 75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

• 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.

вопросы

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

литература

Bernardin, Н, J. and Beatty, Richard Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent, Boston, 1984.

Carroll, Stephen, and Schneier, C.E. Performance Appraisal and Review Systems. Scott, Foresman, Glenview, 1982.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985.

Edwards, Mark, and Sproull, J. R. Making Performance Appraisal Perform:

The Use of Team Evaluations. Personnel, March 1985, p.p. 12 - 16.

Me Gregor, Douglas An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, September-October, 1972.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper& Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw - Hill, New York, 1989.

Zingheim, P. K. and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.

глава 8. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ

Крупные организации понимают, что заработная плата может стать важным стратегическим фактором, позволяющим добиться высочайших стандартов производительности.

Э. Лоулер