Конфликты и управление ими

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спо­рами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликтов по возможности необходимо избе­гать или немедленно разрешать, как только они возникнут.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезнове­ние и прекращение инцидента. Любое изменение конфлик­тной ситуации приведет к прекращению данного конфлик­та, а возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональ­ным, полезным для членов трудового коллектива и органи­зации в целом и дисфункциональным, снижающим произ­водительность труда, личную удовлетворенность и ликви­дирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, на­сколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нуж­но знать не только природу, но и типы конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликтов:

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги.

Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) воз­никновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

1) недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональ­ными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисципли­ной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2) устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого яв­ляется двойное или тройное подчинение исполнителей;

3) ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большой доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта;

4) недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Следовательно, одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею;

5) необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт;

6) противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам;

7) различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива;

8) неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее сущест­вовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна;

9) неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта;

10) недостаточность благожелательного внимания со сто­роны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпи­мость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т. п.;

11) психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возник­новения конфликта является сам руководитель. Многие не­желательные конфликты порождаются личностью и действи­ями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая неза­метно все делать по-своему. Не проявляя должной требо­вательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Не­сдержанность менеджера, неспособность правильно оце­нить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать, учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Методы разрешения конфликтов. Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики конф­ликтов и методы их безболезненного разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять кон­фликт, а управлять им эффективно, использовать его.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1. Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, менеджер должен устранить его любым способом.

2. Сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продут организации. В этом случае считается, что менеджер дол жен устранить конфликт, где бы он ни возникал.

3. Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим, потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается ис­тина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

1) избегание, уклонение (слабая напористость сочета­ется с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт;

2) принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностыо. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой;

3) сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностыо. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглажи­вания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполага­ет стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссорить­ся, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать»;

4) компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностыо). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяю­щего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногла­сия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при кото­рых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Решение проблемы. Предполагает признание разли­чия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конф­ликтной ситуации.

Другие приемы разрешения межличностных конфликтов: