Підходи до вивчення ефективності менеджменту підприємства

Розглянемо поняття ефективності, яке охоплює різні сфери люд­ської діяльності з позиції теорії і практики сучасного менеджмен­ту. Такий підхід диктується не лише методологічними міркування­ми, а й тим, що це поняття має досить широке трактування. Букваль­но ефективність (від лат.effectus ) означає дієвість, результативність, продуктивність.

Ефектом характеризується будь-яка взаємодія, котра дає резуль­тат. Проте ефект і ефективність не збігаються. Ефективність властива не будь-якій взаємодії, а лише цілеспрямованій, тому ця категорія має управлінський характер і відображає перш за все ступінь досяг­нення мети. Таким чином, на відміну від ефекту, ефективність — це завжди відповідне співвідношення (результату і мети або результату і витрат на його досягнення), тобто ця величина відносна. Цією вихід­ною позицією і визначається розуміння ефективності управління.

Науковий менеджмент, на якому ґрунтується більшість сучасних теорій і практика управління, справедливо називають ефективним менеджментом.

Саме прагнення до ефективності функціонування великих про­мислових підприємств спричинило появу теорії менеджменту. Не­зважаючи на те що сьогодні є достатньо конкретні визначення, для багатьох ефективність означає отримувати більше порівняно з мен­шим або, принаймні, з таким самим. Для інших це означає низькі витрати і високі прибутки. Справді, є певна істина в цих популярних, близьких за значенням думках. У економіці, а відтак і в менедж­менті, поняття ефективність означає максимізацію випуску продукції з мінімальними витратами на виробництво.

Проблеми ефективності праці спричинили її поділ та спеціаліза­цію як радикальний перманентний спосіб її розв'язання. Проблема ефективності — це глобальна, вічна проблема людства. Як відомо, питання ефективності спільної праці цікавили відомих, різних за фахом людей, зокрема: економіста А. Сміта, математика Ч. Беббіджа, представника наукового менеджменту Г. Емерсона та інших.

Як відомо, Ф. Тейлор створив теорію наукової праці саме на осно­ві проблеми ефективності функціонування великих промислових під­приємств. Інший представник класичного менеджменту Г. Емерсон у 1908 році написав відому книгу " Ефективність як основа виробничої діяльності і заробітної плати", у якій уперше систематизував викла­дені наукові погляди на ефективність праці з управлінських позицій. Він вважав, що проблему неефективності можна розв'язати двома способами. По-перше, для того щоб досягти ефективності, необхідно розробити такі методи, які б давали змогу людям досягти макси­мальних результатів, на які вони спроможні при розв'язанні завдань або досягненні поставленої мети. Для цього необхідний ретельний аналіз усіх елементів праці та навчання працівників оптимальних способів виконання будь-якої роботи. Ці ідеї знайшли своє відобра­ження та практичне втілення в концепції наукової організації праці Ф. Тейлора. Г. Емерсон вважав, що при досягненні своєї трудової мети більшість людей працюють з ефективністю не вище 60 %.

По-друге, ми повинні виробити способи розробки мети, що вимагає максимальної продуктивності, на яку ми здатні. На його думку, люд­ська діяльність настільки неефективна, що ми не виробляємо навіть 1 % того, на що спроможні.

Підприємства мають забезпечувати передусім ефективне вироб­ництво, щоб досягти поставленої мети.

Зміст ефективності управління у вітчизняній літературі, як пра­вило, розглядається в двох аспектах: економічному і соціальному. Економічна ефективність характеризується співвідношенням резуль­татів і витрат, необхідних для досягнення їх. Соціальна ефективність відображає ступінь досягнення соціальних параметрів управління. Комплексно ці категорії складають соціально-економічну ефек­тивність управління.

В іноземній літературі поняття ефективність внутрішньо-фірмового менеджменту виражається теж двома ключовими термі­нами: efficiency і effectiveness.

Першим із них виражається співвідношення між обсягом ви­пуску продукції і необхідними для її виробництва ресурсами. Це, так би мовити, внутрішній параметр функціонування, який викори­стовується для оцінювання економічності роботи підрозділів та органі­зації в цілому.

Термін effectiveness використовується для визначення міри до­сягнення організацією її мети. Ефективність у цьому розумінні озна­чає, що робота має високий рівень ефекту або результату і характе­ризується такими параметрами, як виконання зобов'язань, адаптивність і розвиток.

Отже, термін effectiveness більш повно характеризує успішність роботи, відображаючи не лише економічність виробництва продукції та послуг, а й характеристики взаємовідносин із зовнішнім середо­вищем, яке суттєво впливає на розвиток організації.

Проблема підвищення ефективності менеджменту як комплекс­ного показника вимагає пошуку відповіді на ряд запитань, зокрема: виробництво якої продукції (послуги) може забезпечити максимум доходів? Яким ринкам віддати перевагу? В якому напрямі покращу­вати економічні характеристики товарів та ринку? Відповідно вико­ристовуються і різнозначні поняття efficient та effective.

Перше стосується агентів виробництва, їхніх дій або засобів і озна­чає здатність діставати бажаний результат (ефект) відповідно до по­ставленого завдання. Друге характеризує вже виконану роботу або самого її виконавця й означає наявність високого рівня результатів (ефекту).

Перед вітчизняними підприємствами стоїть завдання підвищува­ти ефективність не лише виробництва, а й усіх інших сторін діяль­ності, зокрема вивчення ринків і задоволення потреб клієнтів, інно­вацій, управління персоналом і фінансами, захист навколишнього середовища тощо.

Іншими словами, мова йде про ефективну роботу всіх підсистем і підприємства загалом за допомогою управлінської системи. Тому під ефективністю менеджменту слід розуміти перш за все таке управ­ління, яке забезпечує ефективність функціонування і розвитку під­приємства як цілісної соціально-технічної системи. Ефективність діяльності всіх первинних ланок економіки складає ті підвалини, на основі яких будується ефективність національних економік у ціло­му. Для того щоб зрозуміти методологію виміру й оцінки ефектив­ності, необхідно розглянути теоретичні концепції і моделі функціо­нування організацій у системі ринкових відносин.

У теорії менеджменту виділяють чотири типи моделей органі­зації підприємства.

Перший тип представлений механістичною моделлю конструкції підприємства. Теоретичною базою її побудови є положення школи наукового менеджменту. Ф. Тейлор розглядав ефективність із погляду факторів часу і руху. Поділ виробничого процесу на автономні, пов­ністю програмовані елементи і наступне оптимальне об'єднання їх у єдине ціле — обов'язкова умова, яка відповідно до цієї теорії формує високопродуктивну організацію.

Інший представник цього теоретичного напряму М. Вебер висунув і обґрунтував положення, згідно з яким найбільш ефективною формою людської організації є раціональна бюрократія. Підприємство — це механізм, який є комбінацією головних виробничих факторів: робо­чої сили і засобів виробництва. Для досягнення максимізації прибут­ку менеджмент організації має бути зорієнтованим насамперед на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структу­ра виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього оцінювання ефективності функціонування організації відбувається за економічним показником, який визначається як відно­шення виготовленої продукції до витрачених ресурсів.

Модель раціональної бюрократії (її також називають механіс­тичною моделлю організації) дає змогу аналітичне вивчити техніко-економічні зв'язки й залежності різних факторів виробництва, і це складає її сильну сторону. Проте в ній недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в ефективній роботі організації.

Другий тип моделі — соціальна модель — ґрунтується на теорії людських відносин і даних наук про поведінку людини. Вона зна­йшла відображення у працях таких учених, як Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард, Н.А. Вітке та ін.

Ця модель будується на теоретичному положенні, згідно з яким найважливішим фактором продуктивності на підприємстві є люди­на, яка самореалізується, а не економічна, тобто соціальний діяч. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їхня мо­тивація, комунікації, участь у прийнятті рішень. При цьому особли­ва увага приділяється стилю управління і його впливу на показники продуктивності та задоволеності працівників своєю працею, будуєть­ся система підтримки людських відносин в організації.

Головне завдання менеджерів за таких умов полягає в управлінні персоналом, що в кінцевому підсумку має приводити до досягнення мети підприємства. Якщо всі внутрішні управлінські процеси, пов'я­зані з персоналом, здійснюються належним чином, в організації не виникає проблем із виконанням завдань із випуску продукції, прибут­ком, доходами тощо. Як критерій успішності роботи за цією моделлю береться вдосконалення, тобто розвиток людських ресурсів організації.

Такий підхід вимагає розробки спеціальних методів, які дають змогу оцінювати якість праці, стан організації в цілому та виявляти внутрішні процеси, які потребують заходів щодо підвищення про­дуктивності праці.

Можливості використання моделі, побудованої на основі теорії людських відносин і даних наук про поведінку людини, для пошуку резервів ефективності організації обмежені, тому що увага концент­рується лише на одному внутрішньому факторові — людському, тоді як решта факторів виробництва трактуються як підпорядковані цьому головному. В цьому підході, як і в механістичній моделі, управлін­ська система орієнтована на аналіз суто внутрішніх факторів та умов функціонування організації. Таким чином, обидві ці моделі виявля­ються закритими, тобто не враховують впливу на ефективність зовнішнього середовища.

Третій тип моделі подає підприємство у вигляді складної ієрархіч­ної ринкової системи, яка тісно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Основу при цьому складає загальна теорія систем. Суттєвий внесок у її розвиток зробили А. Чандлер, П. Лоуренс, П. Друкер, І. Ансофф та ін.

Головна ідея цієї теорії полягає у визнанні взаємозв'язків та взаємозалежностей елементів і всієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Згідно з таким підходом організації розглядаються як складо­ві частини ринку, який впливає на їхню структуру і систему управління.

Головним напрямом діяльності менеджерів за цією моделлю є стратегічне управління. За умов, коли всі взаємопов'язані підприєм­ства діють самостійно на свій розсуд, поведінка організації не може бути об'єктом точного прогнозування та планування. Ця модель передбачає єдність системної багатоплановості й складності зовніш­нього середовища, тоді як попередні моделі спрямовані на спрощен­ня проблем функціонування підприємств.

Ефективність організації за таких умов оцінюється як системна діяльність, котра враховує її здатність до саморегулювання і самоорга­нізації, а також досягнення мети при зміні зовнішніх умов і факторів. У центрі уваги при оцінюванні ефективності виявляються так звані входи в систему, тобто ресурси, які надходять із зовнішнього сере­довища.

Оцінюючи цю модель, необхідно враховувати, що в ній, незважаю­чи на велике значення зовнішнього середовища, визначаються пра­вила гри на тсрені ефективності. Внутрішнє середовище будь-якої організації, яке формується під впливом управлінських рішень, що приймаються її керівництвом, реально визначає рівень системної ефективності.

У четвертому типі моделі підприємство розглядається як суспільна організація, в діяльності якої зацікавлені різні групи людей, які є їхніми складовими, а також ті, які перебувають за її межами. У зв'язку з цим мета підприємств трактується з позиції не лише виробництва, збуту, одержання прибутку, а й задоволення різноманітних потреб таких суб'єктів, як споживачі, постачальники, інвестори, конкуренти, суспільство в цілому. Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років XX ст.) складає теоретична концепція зацікавлених груп, згідно з якою організації мають брати до уваги різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. При врахуванні їхніх інте­ресів використовується критерій вартісної оцінки послуг, які одер­жує організація, порівняно з її ресурсними витратами. Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, за якої досягнення будь-якої однієї мети організації лімітується вимогами реалізації іншої мети на допустимому рівні. Це приводить до необхідності дотримання відповідного балансу між такими різними за значенням завданнями, як, наприклад, обсяг продажів, прибуток, доходи, інтереси персоналу і місцевих органів влади, захист навко­лишнього середовища.

Суспільне значення підприємства виявляється в посиленні ролі та впливу на його роботу соціальних норм і цінностей, культурних і моральних настанов як всередині системи, так і щодо зовнішнього середовища. У зв'язку з цим головні функції менеджменту такі: досягнення високої продуктивності та ефективності через зміцнен­ня духу співробітництва й залученості працівників до справ організації для посилення позиції підприємства в суспільстві, постійне балан­сування інтересів головних груп, залучених до справ організації.

Визначення ефективності в таких випадках базується на виборі цінностей та встановленні політичної орієнтації організації. Тому поряд із використанням критеріїв соціально-економічної ефектив­ності діяльність організації оцінюється і за такими напрямами, як політика, узгодження особистих інтересів з інтересами партнерів у бізнесі, а також відповідність соціально-культурної політики нор­мам і цінностям колективу та суспільства в цілому.

У реальній дійсності важко знайти організації, які б планували свою діяльність лише за однією моделлю. Спостерігається процес еволю­ційного переходу від одних пріоритетів до інших або поєднання їх залежно від ситуаційних умов впливу зовнішніх та внутрішніх фак­торів.

Доцільність оцінки ефективності підприємства з позиції менедж­менту полягає в тому, що її показники є передумовою відповідних рішень, які дають змогу активно впливати на поточний стан і тен­денції розвитку. Вони є індикатором добробуту організації.

Організація, котра прагне до успішного функціонування та роз­витку, розробляє методологію і систему вимірювання, які відобража­ють пріоритети власної діяльності та є керівництвом для того, що, де і коли необхідно вимірювати, хто має цим займатися і з чим порів­нювати, щоб зробити правильні висновки. У теорії управління виді­ляють взаємопов'язані категорії ефективності виробництва та ефек­тивності управління, які ґрунтуються на зіставленні результату і витрат. В останній береться до уваги особливості управлінської праці.

У системах закритого типу методологія вимірювання й оціню­вання ефективності діяльності підприємства ґрунтується на аналізі і розрахунку показників, які відображають використання внутрішніх ресурсів, залучених або спожитих у процесі виробництва продукції чи послуг.

Такий підхід вважається найбільш зручним для виявлення та вивчення динаміки ефективності. Організації визнаються ефектив­но діючими, якщо ними реалізовано цільові установки з виробниц­тва продукції і послуг. Шляхом зіставлення обсягу продажів і витрат використовуваних ресурсів (сукупного капіталу) визначають такі показники: продуктивність, рентабельність, обіг, ресурсовіддача тощо. Ступінь використання спожитих ресурсів, тобто поточних витрат, визначається шляхом зіставлення їх з обсягом продажів. При цьо­му слід зазначити, що існують різні варіанти розрахунку зазначених показників ефективності, а конкретний зміст їх залежить від мети вимірювання та контролю.

Перша модель ефективності орієнтована на одержання максималь­них виходів системи, тому організації детально аналізують саме ви­робничу діяльність, зіставляючи її економічні результати з викори­станими виробничими ресурсами. Важливість розрахунків для кожного підприємства визначається тим, що за ними аналізується його конкурентоспроможність. Ефективність окремих видів ресурсів оці­нюється за допомогою показників ресурсовіддачі, які визначаються на основі зіставлення результатів із ресурсами.

Система загальних і специфічних показників, як правило, допов­нюється аналізом техніко-економічних параметрів та факторів, котрі впливають на ефективність, зокрема: асортимент, використання ро­бочого часу, динаміка браку тощо.

Недоліком першої моделі оцінювання ефективності є те, що з її допомогою часто не враховуються такі фактори, як задоволеність працівників, постійна готовність організації адаптуватися до змін зовнішнього середовища.

Використання другої моделі ефективності організації, як прави­ло, не означає відмову від розглянутих вище способів вимірювання та оцінювання економічної ефективності, але акцентує увагу на внутрішніх процесах, що дає змогу досягти поставленої мети на основі продуктивності праці. Головне — використання трудових ресурсів організації, тому тут важливі такі категорії, як інтеграція діяльності, задоволеність членів колективу, мораль, соціальний клімат тощо. Це відбивається на постановці мети організації, котра може звучати так: підвищити рівень взаємної довіри і покращити моральний клімат шляхом розширення участі працівників у прийнятті рішень, сфор­мувати координаційну групу для досягнення більш високої інтегра­ції планів і дій бригад тощо.

Методологія оцінювання ефективності ґрунтується на системі управління ресурсами підприємства, котра включає показники їхнього функціонування, розвитку та підвищення якості трудового життя. У зв'язку з цим підприємства здійснюють планування потреби в пра­цівниках, цілеспрямований відбір і розстановку персоналу, навчання і профорієнтацію, підготовку керівних кадрів. Складність розрахунків та включення цих показників у єдину систему оцінювання ефектив­ності організації не означає зниження ролі цієї методології.

У системах відкритого типу (3 і 4 моделі) ефективність органі­зації вимірюється з урахуванням факторів зовнішнього середовища, які прямо або опосередковано впливають на її функціонування і розвиток.

Системний підхід до вимірювання ефективності характеризуєть­ся тим, що головна увага приділяється здатності фірми одержувати всі необхідні для виробництва продукції і послуг ресурси з навко­лишнього середовища. Нездатність до такої діяльності асоціюється з низькою ефективністю, тому що будь-яка організація, перш ніж розпочати свою діяльність, має придбати всі необхідні для цього ре­сурси. Тому оцінювання ефективності організації вимагає, по-перше, вимірювання кількості придбаних ресурсів у зовнішньому середо­вищі і, по-друге, оцінювання вигідності торгових угод із фірмами — постачальниками ресурсів. Відповідно до цього формується мета організації. Як приклад можна навести такі визначення: знайти інвес­торів, за допомогою яких можна здійснити технічну реконструкцію підприємства, покращити контакти з постачальниками для забезпе­чення регулярності поставок тощо.

У відкритих системах велике значення має стратегічний менедж­мент, який передбачає розробку планів стратегічного розвитку і ме­тодів їхньої реалізації. У процесі стратегічного планування мене­джери встановлюють обмежене число сфер бізнесу, в яких організа­ція може вийти переможцем у конкурентній боротьбі. Для цього конкретизується відповідно до передбачуваних змін загальна мета організації (місія) та приймаються рішення, які стосуються груп споживачів, видів товарів і послуг, а також ринків. У центрі уваги при цьому перебувають фактори, що підвищують здатність органі­зації до гнучкого реагування на виникнення нових умов і факторів у навколишньому середовищі та на ринках. Усе це суттєво зменшує ймовірність точних рішень щодо стратегічних перспектив та необхід­них ресурсів й призводить до зниження надійності кількісних оцінок рентабельності використання ресурсів та очікуваного прибутку.

Оцінювання ефективності з урахуванням складу всіх зацікавле­них груп (а він може змінюватися), динаміки їхніх пріоритетів та суспільних цінностей вимірюється ступенем задоволення очікувань і потреб усіх груп інтересів, у складі яких виділяють зовнішні щодо організації і внутрішні, тобто притаманні їй самій. Число зовнішніх змінних в усіх зацікавлених групах, як правило, значне, і компанії часто вимушені використовувати почергове вирішення проблем, ґрун­туючись на теорії черг.

Не менш складним є й управління інтересами внутрішніх груп, у ролі яких можуть розглядатися різні утворення. Наявність у складі великих підприємств багатофункціональних підсистем (маркетинг, інновації, управління персоналом тощо) свідчить, що в них є свої специфічні цільові настанови, відповідно до яких організується ро­бота. Відповідність між метою та інтересами досягається шляхом узгодження позицій та прийняття компромісних рішень, які б задо­вольняли членів різних груп і систему в цілому.

Критерій ефективності за таких умов має відображати взаємозв'яз­ки, що виникають між метою та інтересами різних груп, а тому оста­точне рішення про те, наскільки успішна робота організації, прий­мається на основі обговорення і всебічного аналізу на найвищому рівні менеджменту. В будь-якому разі прибуток та його зростання не розглядаються як єдине свідчення ефективної діяльності органі­зації: до уваги беруться і динаміка доходів у розрахунку на одну акцію, і розміри довгострокових інвестицій, і взаємовідносини з гро­мадськістю, і багато інших параметрів, котрі визначають не лише економічний стан організації, а й її місце в суспільстві.

Відповідно до такого розуміння критеріїв формулюється і мета організації, виділяються пріоритети для відповідного етапу її розвитку. Наприклад, посилити підтримку нашого підприємства з боку місцевих органів влади, не залишити без уваги жодної скарги спо­живачів на якість продукції та обслуговування.

Шляхи і способи досягнення більш високих показників ефектив­ності організація вибирає залежно від мети і ситуаційних особливо­стей її функціонування та розвитку.