Технологія оцінки особистих якостей

Отже, оцінка персоналу проводиться для визначення відповідност працівників їхньому робочому місцю чи посаді, на основі трьох підходів:

— оцінка потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових та моральних якостей, психології особистості, здоров'я, рівня загально культури;

— оцінка індивідуального вкладу, яка дає змогу визначити якість складність і результати праці конкретного працівника;

— атестація кадрів — це комплексна оцінка, яка враховує потенційний та індивідуальний вклад працівників у кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінки персоналу є: моделі робочих місць персоналу; положення про атестацію; методика рейтингової оцінки; правила внутрішнього трудового розпорядку; штатний розклад; особисті справи працівників; накази з кадрових питань; соціологічна анкета; психологічні тести.

Процедура оцінки забезпечує зворотний зв'язок з персоналом, виконує мотиваційну функцію і сприяє підвищенню віддачі в роботі.

Процедуру оцінки можна класифікувати за декількома напрямами:

1. За об'єктами, які оцінюють діяльність:

— складність, ефективність, якість, відношення до них;

—досягнення цілей, кількісний та якісний результат, індивідуальний вклад у загальні підсумки організації;

— наявність у працівників тих ч й інших особистих якостей, міри їх вра­женості і володіння ними.

2. За джерелами, на яких грунтується оцінка:

—документи (автобіографія, характеристика, резюме), на основі яких можна дати оцінку з ймовірністю, як вважають спеціалісти, 0, 2;

—результати співбесід, інтерв'ю;

— дані загального і спеціального тестування;

— звіти про виконання виробничих завдань або поведінки в специфіч­них ситуаціях;

— графологічна експертиза.

3. За способами проведення процедури оцінки і вибору кращого чи гіршого показника.

4. За критеріями оцінки.

5. За суб'єктами (претендент чи працюючий, члени спеціальної комісії, керівники, колеги чи самооцінка).

6. За мірою охоплення.

7. За періодами (за календарний рік, за час роботи в організації, на посаді). Процедура оцінки значною мірою залежить від її цілей і можливостей одержати необхідні матеріали для проведення самої оцінки.

Після визначення того, що потрібно оцінювати, важливим етапом є визначення методів, які б дозволили виявити наявність елементів змісту оцінки; вимірювання величини того чи іншого елементу при допомозі кон­кретних показників.

Виявлення елементів (показників) змісту оцінки, в свою чергу, включає:

— програму збирання інформації;

— методи збирання інформації;

— методи їх обробки та оформлення.

Одна із основних проблем оцінки персоналу — це проблема збирання інформації. На практиці використовують такі основні групи методів збирання інформації:

— вивчення документів та інших письмових джерел;

— бесіди й опитування;

— спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає вивченні об'єктивних даних про працівників (вік, освіта, стаж роботи, послужиш список) та результатів їх праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці — в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планах, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому.

Важливим джерелом інформації є також бесіди й опитування. Бесіда — це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування – з інформації про працівника від інших осіб.

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівників, виконання завдань.

Коли інформацію зібрано, потрібно її оцінити. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов'язані із використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура оцінювання, яка має дати відповіді на запитання: де і хто проводить оцінку? Який порядок і періодичність оцінки? Які використовуються технічні засоби Як формуються результати оцінки, як їх доводять до працівників, як використовують?

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусо­вані на окремого працівника і грунтуються на суб'єктивній оцінці керів­ника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних орга­нізаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середо­вища. Їхніми недоліками є те, що оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, грунтується на оцінці керівника, при повно­му ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т.д.; орієнтується на минуле (досягнуті результати) і не враховуються довготермінові перс­пективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи —розгля­дають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцін­ку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окре­мого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьо­годнішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння но­вих професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:

метод стандартних оцінок — суть його полягає в тому, що керівник за­повнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи праців­ника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний харак­тер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При прове­денні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Резуль­тати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керів­ників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з до­сить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприк­лад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А— оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'яз­ками відповідно до посадової інструкції;

В — оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обо­в'язків;

С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використав при виконанні виробничих завдань.

Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнуті, а й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну харак- теристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад, досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

Метод опису — передбачає послідовну Ґрунтовну характеристику пер ваг і недоліків працівника і може комбінуватись з методом вимушено вибору.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавці грунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.

Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 — дуже любить працювати;

4 — старається добре працювати;

З — нормально працює;

2 - дещо несерйозно відноситься до праці;

1 — халатно відноситься до роботи.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюєті ся на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних суддів — це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360° — працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод ситуаційного інтерв'ю — претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

Метод інтерв'ю — претенденту дається завдання провести співбесіди з де-кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей ме­тод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати пра­цівників.

Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівнян­ня, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, діло­вої характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцін­кою рівня якостей працівника. Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи — це методи експертної оцінки, тестування.

За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

— результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

— соціально-психологічний портрет особистості;

—оцінка ділових і моральних якостей;

— аналіз шкідливих звичок і захоплень;

— оцінка рівня виробничої кваліфікації;

— висновок атестаційної комісії.