Тема 15. Конфликтность в менеджменте

Природа и суть конфликта. Причины и последствия. Конфликт и менеджмент. Типология конфликтов. Моделирование конфликтной ситуации. Регулирование конфликта. Роль конфликта в изменении организации. Природа и причины стрессов. Связь конфликта и стресса.

Природа и суть конфликта. Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

Отсюда конфликт может быть функциональным (ведущим к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений).

Причины и последствия. Основными причинами конфликтов являются:

§ Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

§ Взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного из элементов взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных процедур также увеличивают возможность конфликта (например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия);

§ Различия в представлениях о ценностях;

§ Различия в манере поведения и жизненного опыта;

§ Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителя). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

§ Рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

§ Меньшая степень сотрудничества в будущем;

§ Сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

§ Представление о своих целях как о положительных;

§ Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

§ Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

§ Придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Конфликт и менеджмент. Для описания конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу берется здесь степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 40).

Степень внимания сторон к интересам других	Высокая	Уступчивость (приспособление)		Решение проблемы (сотрудничество принци-пиальные переговоры)
Средняя	Сглаживание	Компромисс
Низкая	Уклонение (уход)		Принуждение
	Низкая	Средняя	Высокая
	Степень важности проблемы и заинтересованности в ее решении

Рис. 40 Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов.

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало. Его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего. Не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны. Но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Однако половинчатые решения не снимают конфликта на продолжительное время, и конфликты возникают вновь.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Типология конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта:

§ Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

§ Межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

§ Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

§ Межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными). Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Моделирование конфликтной ситуации.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами:

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов (см. рис. 41):

§ Возникновение разногласий

§ Возрастание напряженности в отношениях

§ Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников

§ Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряженности)

§ Исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является решение проблемы, породившей конфликт.

2. Необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений; проанализировать интересы.

4. Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях (наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение, это наши желания; наша позиция – это то, о чем мы заявляем, наша модель решения.).

5. Делайте различия между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонентов.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки».

	Интенсивность конфликта		Вторичный пик
		Пик конфликта ■
Фаза подъема		Конфликтное взаимодействие	Вторичный период
		Нарастание напряженности	роста конфликта
Начальная фаза конфликта	Возникновение		(привлечение новых способов и сил для конфликта)
	разногласий	Спад конфликта	■
			Разрешение конфликта

Рис. 41 Этапы развития конфликта

Регулирование конфликта. Структурные методы. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

§ Разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие требования, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);

§ Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания.

§ Установление общеорганизационных комплексных целей. эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников на достижение общей цели;

§ Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

§ Уклонение – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

§ Сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаков конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что, в конце концов, произойдет разрыв;

§ Принуждение. Лицо, использующее такой стиль, ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

§ Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

§ Решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

Роль конфликта в изменении организации.

Люди сопротивляются переменам в основном по трем причинам:

§ Неопределенность – возникает тогда, когда человек не информирован о последствиях изменений;

§ Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

§ Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Природа и причины стрессов.

Конфликты создают состояния психической напряженности, необходимые для решения возникающих проблем. В условиях повышенной ответственности и дефицита времени подобные напряжения приводят к стрессам.

Стресс – это специфическая реакция организма на воздействие экстремальных факторов.

Эта реакция, независимо от характера экстремального фактора, проявляется в срочной мобилизации защитных сил организма для того, чтобы правильно отреагировать на непосредственную трудность или найти приемлемый способ ее преодоления.

Причина стресса может представлять угрозу как биологической цельности организма, так и психологическому статусу человека. На этом основании выделяют две группы стрессовых состояний – физиологический стресс и стресс психологический.

Физиологический стресс вызывают физические воздействия: это могут быть разного рода препятствия, а также сильные звуки, интенсивное освещение, повышенная температура воздуха, вибрация и т.д.

В психологическом стрессе экстремальность ситуации задается отношением человека к создавшемуся положению и оценкой его сложности.

Связь конфликта и стресса очевидна.