Лекция 11. Организация контроля над деятельностью работников

Сущность и необходимость контроля. Виды контроля. Процесс контроля. Стандарты. Масштаб допустимых отклонений. Корректировочные действия. Характеристики эффективного контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

Необходимость контроля связана с неопределённостью. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководителю. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды может превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто недостижимое. Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Менеджеры не могут детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Определяя успехи и неудачи организации, руководитель получает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль должен быть всеобъемлющим и регулярно осуществляться каждым руководителем.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей

Другая направленность контроля - внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, отслеживая явления, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Если рассматривать организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы.

Три основных вида контроля по времени проведения:

предварительный;

текущий;

заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы в трех ключевых областях:

1) человеческие ресурсы,

2) материальные ресурсы,

3) финансы.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план).

Текущий контроль проводится в ходе проведения работ. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь в данном случае – это информация о полученных результатах. Отклонения, на которые организация должна реагировать могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.

На оперативном уровне текущий контроль призван обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.

На стратегическом уровне текущий контроль предполагает анализ квартальных результатов и внесение коррективов.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Заключительный контроль на операционном уровне имеет три важные функции:

- даёт необходимую информацию для планирования аналогичных работ в будущем;

- служит основанием для определения вознаграждения работников;

- позволяет оценить эффективность работы организации.

Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменений будущих планов фирмы.

Процесс контроля делится на три этапа:

- установление стандартов;

- сопоставление с ними результатов;

- принятие корректирующих мер.

Стандарты – это конкретные цели, которые характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для достижения целей.

При сопоставлении результатов со стандартами определяется, насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения.

Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, обмене информацией и оценке результатов.

Масштаб допустимых отклонений определяет, в каких пределах отклонение полученных результатов от намеченных стандартов не должно вызывать тревоги. Этот масштаб зависит от размеров фирмы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого при осуществление контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На этом этапе важно, чтобы система измерений соответствовала тому виду деятельности, который подвергается контролю. Важно чтобы скорость, частота и точность измерений также соответствовали контролируемой деятельности.

Передача и распространение информации осуществляется для повышения эффективности системы контроля. Необходимо доводить до сведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в виде, позволяющем принимать необходимые решения и действия.

На этапе оценки информации о результатах менеджер определяет ее соответствие полученной исследуемой проблеме, необходимость ее для принятия решения. Цель этой оценки в том, чтобы принять решение о необходимости и виде корректирующих действий.

Корректировочные действия могут быть следующие (Рис.19).

Рисунок 19. Виды корректирующих действий

Менеджеры сознательно делают контроль наглядным и видимым, чтобы сотрудники знали о нем, старались избежать ошибок. Однако наглядность контроля вызывает ряд негативных побочных явлений, к которым относятся поведение, ориентированное на контроль и получение неправильной информации.

Поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные чаще всего делают то, что начальство хочет видеть при проверке: пренебрегают работой в тех областях, где контроль не ведется.

Получение неправильной информации. Зная требования руководителя, работники при выдвижении нового проекта или бюджета могут завысить объём необходимых ресурсов и преуменьшить уровень доходности.

Эффективный контроль должен соответствовать следующим требованиям.

1. Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Контроль можно считать эффективным, если организация достигает целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем.

3. Контроль должен соответствовать той деятельности, по отношению, к которой он осуществляется.

4. Своевременность контроля. Она заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые зависят от временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль должен учитывать новые факторы влияющие на работу организации.

6. Простота контроля. Процедура контроля должна быть понятна тем, по отношению к кому он применяется. Чем проще мероприятия по осуществлению контроля, тем ниже их стоимость.

7. Экономичность контроля. Затраты должны быть меньше прибыли от внедрения системы контроля.

Контрольные вопросы

1. Чем обусловлена необходимость контроля и в чем его сущность?

2. Какие бывают виды контроля по времени проведения?

3. Чем отличается выполнение функции контроля на разных уровнях управления?

4. Перечислите и охарактеризуйте этапы процесса контроля.

5. Какие корректировочные действия может осуществить руководитель?

6.Какие характеристики эффективного контроля Вы знаете?

Лекция 12. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Группы и их значимость. Неформальные организации и их характеристики. Управление неформальной организацией. Факторы, влияющие на эффективность групп.

Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других людей.

Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Эти группы создаются для выполнения конкретных целей организации.

Существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь могут также быть руководителями. Генеральный директор и его заместители – это пример командной группы.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, работающих над одним заданием. Хотя у них есть общий руководитель, у этой группы больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. 2/3 сотрудников компании “Тексас Инструментс” (более 89 тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение эффективности компании они могут получать 15% надбавку к своему заработку. В этой компании считают, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими.

Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Комитеты могут быть специальными и постоянными.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Например, совет директоров (правление), отдел организационного развития.

Специалисты советуют прибегать к комитетам в том случае, если группа может выполнить работу лучше, чем один руководитель, а также при решении сложной проблемы. Комитет может быть полезен как способ оказания консультативной помощи; при принятии непопулярных решений; при необходимости координировать работу разных подразделений.

Основными ошибками при использовании комитетов являются:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

2. Неправильно определенная численность комитета.

3. Потери времени.

4. Замедленное принятие и выполнение решений.

5. Компромисс, порождающий посредственность. Если расхождение во мнениях велико, то компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия.

6. Чрезмерные затраты.

7. Единомыслие.

Командные, рабочие группы и комитеты представляют собой взаимозависимые блоки, образующие организацию как систему. Чем лучше руководитель понимает, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Неформальная организация – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.

Неформальные организации имеют свою иерархию; лидеров; задачи; нормы, которые служат для членов организации эталоном поведения.

Неформальная организация является, как правило, спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или соображения престижа.

Важнейшими причинами вступления в неформальную группу могут быть чувство принадлежности; взаимопомощь; тесное общение и заинтересованность.

Принадлежность. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможности осуществлять социальные контакты, поэтому рабочие зачастую вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Помощь. Работник, как правило, избегает обращаться к начальнику за советом или помощью, поскольку тот может раскритиковать за непонятливость. Поэтому он скорее обратится за помощью к коллеге. В результате оказания помощи дающий приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Первые профсоюзы зародились в социальных группах, которые обсуждали свои претензии к начальству.

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. Система коммуникаций внутри организации может быть слабой. Иногда руководство намеренно скрывает от подчиненных определенную информацию, поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Общение с коллегами удовлетворяет потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности.

Симпатии. Люди присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристиками неформальныхорганизаций являются социальный контроль, сопротивление переменам, неформальный лидер.

Социальный контроль осуществляется неформальными организациями по отношению к их членам. Устанавливаются групповые эталоны поведения, нарушение которых может быть наказано отчуждением.

Сопротивление переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда работники будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, или положительным эмоциям.

Неформальный лидер. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему полномочий. Опора неформального лидера - признание его группой. Существенными факторами, определяющими возможность стать лидером, являются возраст, должностное положение, компетентность, расположение рабочего места, возможность свободно передвигаться по рабочей зоне, отзывчивость. Точные характеристики определяются системой ценностей определенной группы.

Неформальный лидер выполняет две важные функции:

- помогает группе в достижении целей;

- поддерживает ее существование.

Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Джорж Хоманс, теоретик в области исследования групп, предложил следующую модель управления неформальной организацией (Рис. 20)

Рисунок 20. Модель Хоманса

Деятельность - задачи, выполняемые людьми. Групповые эмоции могут воздействовать на эффективность формальной организации.

Неформальная организация может оказать помощь или помешать формальной организации в достижении ее целей. Поэтому при управлении неформальной организацией руководитель должен предпринять следующие действия.

1. Признать существование неформальной организации, работать с ней.

2. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп. Необходимо поощрять тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации,.

5. Быстро выдавать точную информацию, препятствуя распространению слухов.

Принято выделять следующие факторы, влияющие на эффективность работы группы: размер; состав; групповые нормы; сплоченность; конфликтность; статус; функциональная роль ее членов.

Оптимальным размером группы принято считать от 5 до 8 человек. По мере увеличения размера группы усложняется общение между ее членами и достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы.

Состав группы определяется степенью сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. Группы с различными точками зрения вырабатывают более качественные решения.

Групповыми нормами могут быть: гордость за организацию, достижение общих целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, правоведение, честность в отношениях с заказчиком.

Сплоченность - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокая степень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели формальной и неформальной организаций совпадают. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие, т.е. тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, чтобы не нарушать гармонию группы.

Различие во мнениях обычно приводит к эффективной работе группы, но и повышает вероятность конфликта.

Эффективное функционирование группы предполагает необходимость прилагать совместные усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не преобладали в ней.

Критическим фактором, определяющим эффективность группы, является поведение ее членов. Существуют две основных группы ролей, направленных на создание нормально работающей группы: целевые и поддерживающие.

Целевые роли предполагают действия, обеспечивающие возможность отбирать групповые задачи и решать их.

Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Примеры ролей обеих групп приведены в таблице 7.

Таблица 7. Роли членов неформальной группы

Контрольные вопросы

1. Какие существуют группы внутри организации? Дайте им определение.

2. Что представляет собой неформальная организация?

3. Когда впервые было выявлено существование неформальной организации?

4. Какие причины приводят к созданию неформальных групп?

5. Какие характеристики являются общими для формальных и неформальных групп? Чем они отличаются?

6. Что представляет собой модель Хоманса?

7. Можно ли управлять неформальной группой, если да, то какие действия должен предпринять руководитель?

8. Какие факторы влияют на эффективность групп?

Лекция 13. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Природа конфликта. Предмет и объект конфликта. Эмоциональный и деловой конфликт. Функциональный и дисфункциональный конфликт. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта. Межличностные и структурные способы управления конфликтом

Конфликт - особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Предмет конфликта - объективно существующая или воображаемая проблема, служащая причиной разногласия сторон, из-за которой стороны вступают в противоборство.

Объект конфликта - любой предмет материального мира или социальной реальности.

Эмоциональный конфликт безразличен к объекту и может держаться только на предмете, т.е. перманентно враждебные отношения, при которых всегда находится повод для конфликта.

Деловой конфликт происходит из-за конкретного объекта, т. е. предмет и объект конфликта совпадают. Затянувшийся деловой конфликт может превратиться в эмоциональный.

По характеру последствий конфликты могут быть функциональными и дисфункциональными.

Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности производства, удовлетворению потребностей работников в уважении и власти.

Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества, эффективности организации.

Основными типами конфликтов являются: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Причиной конфликта может быть несоответствие производственных требований и потребностей, ценностей работников.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Может проявляться как столкновение личностей с различными чертами характера, ценностями, взглядами.

Конфликт между личностью и группой может происходить, когда ожидания группы и отдельной личности не совпадают. Например. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, непопулярные у подчиненных.

Межгрупповой конфликт происходит из-за различий в целях, ограниченности ресурсов и т. д. Могут конфликтовать функциональные группы внутри организации, штабные и линейные руководители.

Причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях, ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.

Модель конфликта представлена на рисунке 21.

Способы эффективного управления конфликтной ситуацией подразделяют на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы:

n разъяснение требований к работе;

n использование координационных и интеграционных механизмов;

n установление общих целей;

n использование системы вознаграждений.

Рисунок 21. Модель процесса конфликта.

Подчиненные должны четко понимать чего от них ждет руководитель в каждой конкретной ситуации.

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, информационные потоки внутри организации.

Эффективное осуществление общих целей требует совместных усилий двух или более людей, групп.

Система вознаграждений должна предусматривать поощрение людей, которые вносят вклад в достижение общих целей, помогают другим группам организации, подходят к решению проблем более комплексно.

Межличностные способы управления конфликтом включают:

n уклонение от конфликта;

n сглаживание;

n принуждение;

n компромисс;

n решение проблемы.

Сглаживание. Р уководитель апеллирует к потребности в солидарности, забывая о проблеме, лежащей в основе конфликта.

Принуждение предполагает попытку заставить принять свою точку зрения, используя власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны. но лишь до определенной степени.

Решение проблемы - признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти направление действий, приемлемое для всех сторон.

Контрольные вопросы

1. Какое определение конфликта, по вашему мнению, наиболее правильное?

2. Что представляют собой предмет и объект конфликта?

3. В чем различие между эмоциональным и деловым конфликтом?

4. От чего зависит функциональный или дисфункциональный характер конфликта?

5. Назовите основные типы конфликтов. Чем они отличаются?

6. Какие причины конфликтов являются наиболее распространенными?

7. Какой цели служит модель процесса конфликта?

8. Какие вы знаете способы управления конфликтом? В чем их основные достоинства и недостатки?

Лекция 14. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Понятие лидерства. Баланс власти. Виды власти и влияния. Обзор теорий лидерства. Поведенческий подход к эффективному лидерству. Ситуационный подход к эффективному лидерству.

Существует различие между управлением и лидерством.

Управление - умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.

Руководитель становится во главе организации в результате намеренного действия (делегирования полномочий), а лидером становятся вне воли организации.

Руководитель организации - человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу.

Лидерство - процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других членов группы.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть, как правило, зиждется на обращении к активным потребностям человека.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к реальным действиям, необходимым для достижения целей организации. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей, через других людей.

Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Власть только отчасти определяется иерархией.

Величина власти руководителя определяется степенью зависимости от него подчиненных. Подчиненные зависят от руководителя в таких вопросах, как заработная плата, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей. Руководитель тоже зависит от подчиненных в получении информации, необходимой при принятии решений, при установлении неформальных контактов с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, от способности выполнять задания.

Врачи зависят от вспомогательного персонала. Надзиратели от заключенных. Руководитель зависит от подчиненных.

Должен соблюдаться баланс власти, чтобы подчиненные не почувствовали себя неудовлетворительно и не захотели проявить свою власть.

Власть может принимать различные формы:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы, и что его долг – подчиняться им. Приказание влияющего исполняются, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Ее также называют традиционной властью. Подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя.

Две формы влияния могут побудить к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения растет.

Влияние через участие (привлечение ) работников к управлению. Влияние имеет успех, поскольку люди усерднее работают для достижения целей, которые были сформулированы с их участием. При этом удовлетворяются потребности высокого уровня, такие как власти, причастности, успеха и самовыражения.

Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств появился в начале ХХ века.

Согласно личностной теории лидерства (“теория великих людей”), лучшие из руководителей имеют определенный набор общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт: уровень интеллекта и знаний; впечатляющая внешность; честность; здравый смысл; инициативность; социальное и экономическое образование; высокая степень уверенности в себе.

В 40-е годы начали изучать соотношение между качествами и эффективностью лидерства. Комплексный обзор исследований показал, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, ответственностью, надежностью. Стогдилл отмечал, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств.

Не существует набора личных качеств, который бы присутствовал у всех эффективных руководителей. Эффективность руководства имеет ситуационный характер.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Основной недостаток поведенческого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.

Ситуационный подход. Личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха. Однако надо учитывать также дополнительные факторы, которые могут сыграть решающую роль. Такими ситуационными факторами являются потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация, имеющаяся у руководителя

Поэтому современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества соответствуют определенным ситуациям. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Каждый управляющий – уникальная личность, поэтому стиль управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее стиль можно соотнести с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко использующиеся системы целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность).

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний при необходимости прибегать к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к рабочим теорией «Х».

Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Для выполнения работ может использовать угрозы.

Автократ, избегающий негативного принуждения, использующий вознаграждения, называется благосклонным автократом. Он проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, может даже разрешать и поощрять их участие в планировании заданий. Но оставляет за собой власть принимать и исполнять решения, структурирует задания и навязывает исполнителям неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией «Y».

Демократичный руководитель обращается к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Руководители стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей, сама является вознаграждением. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Такое руководство характеризуется минимальным участием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать решения. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность делу и творческую инициативу всех членов коллектива.

Руководители, сосредоточенные на работе, заботятся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классический пример, Фредерик Тейлор.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Они позволяют работникам максимально участвовать в принятии решений.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона (Рис. 22)представляет собой классификацию стилей руководства.

Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.

Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций так:

1.1 “Страх перед бедностью”. Применение минимальных усилий для достижения качества работы, которая позволит избежать увольнений.

1.9 “Отдых на работе”. Руководитель сосредотачивается на хороших, доверительных отношениях с подчиненными и мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 “Власть – подчинение”. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 ”Организация”. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.

9.9 “Команда”. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако этот стиль оказывает, как правило, положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников более высокого уровня, чем рабочие.

Рисунок 22. Управленческая решетка.

В рамках ситуационного подхода рассмотрим две модели, которые помогут разобраться в сложностях процесса руководства. Это ситуационная модель руководства Фидлера и теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на эффективность стиля руководителя.

1. Отношения между руководителем и членами коллектива, которые подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи – привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.

3. Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, а отсюда высокая производительность и удовлетворенность.

Фидлер провел опрос работников с просьбой дать портрет абстрактного коллеги, с которым менее всего хотелось бы работать, чьи личные качества были наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК).

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи. Те руководители, которые имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на заданиях и беспокоятся о производстве.

Как показано на рисунке 23, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия - большими и малыми. Различные сочетания этих переменных дают восемь потенциальных стилей руководителя.

1, 2, 3, 8 ситуации – наиболее эффективны руководители, нацеленные на задачу.

4, 5, 6 ситуации – наиболее эффективны руководители, ориентированные на человеческие отношения.

7 ситуация – ситуация, когда хорошо могут работать как одни, так и другие.

Ориентированный на задачу стиль руководства, по мнению Фидлера, больше соответствует наиболее и наименее благоприятным ситуациям. А стиль, ориентированный на человека, лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях (см. рис. 23).

Мотивированные человеческими

Высокий отношениями руководители

работают эффективнее

Рейтинг

По критерию

НПК

Мотивированные задачей

Руководители работают эффективней

Рис. 23. Ситуационная модель Фидлера

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости исполнителей». Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель определяет зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Как показано на рисунке 24 представлены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:

S1 – давать указания; S2 – продавать; S3 – участвовать; S4 – делегировать.

Рисунок 24. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

S1 - “давать указания” - требует, чтобы руководитель сочетал высокую ориентированность на задачу и малую на человеческие отношения. Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные не хотят и не способны нести ответственность, им требуются соответствующие инструкции, строгий контроль.

S2 - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как имеют средний уровень зрелости.

S3 –“участвовать” умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят принимать ответственность. Самый подходящий стиль – основан на участии подчиненных в принятии решений.

S4 – “делегирование” высокая степень зрелости. Работники могут и хотят принимать на себя ответственность за принятие решений. Подходит стиль делегирования.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на “давать указания”, ”продавать”, “участвовать” и “делегировать”; неясность в отношении того, смогут ли на практике руководители вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается основное различие между понятиями “руководство”, “лидерство”, “управление”, “власть”?

2. Какие бывают виды власти и влияния? Что их объединяет?

3. Что такое “баланс власти”?

4. Какие существуют подходы к эффективному лидерству?

5. Какая классификация стилей лидерства, по Вашему мнению, наиболее правильная?

6. Что представляет собой управленческая решетка?

7. Дайте характеристику основным теориям ситуационного подхода. Как они могут быть применены в практике управления?

Лекция 15. ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА

Нововведение как объект инновационного менеджмента. Сфера инновационной деятельности. Жизненный цикл инновации. Инновационный проект. Инвестиционный проект. Показатели эффективности инвестиционных проектов. Виды неопределенности и рисков.

Буквальный перевод понятия «инновация» означает “введение новшеств”. Под “новшеством” понимается новый порядок, новый обычай, метод, изобретение. С момента принятия к распространению новшество становится инновацией. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период между появлением новшества и преобразованием его в инновацию называют инновационным лагом.

Рынок новшеств формируют научные организации, вузы, научно-исследовательские подразделения коммерческих организаций, отечественные и зарубежные новаторы. Основным товаром рынка является научный и научно-технический результат – продукт интеллектуальной деятельности, на который распространяются авторские права.

Рис. 25.- Сфера инновационной деятельности.

Рынок инноваций выступает в процессе коммерциализации с двойственных позиций. С одной стороны, коммерческие организации и другие субъекты хозяйствования в конкурентной борьбе вынуждены повышать технический уровень производства, улучшать качество продукции. С другой стороны, рынок отвергает новшества, имеющие большую научно-практическую ценность, если они не отвечают интересам коммерческих организаций

Конкуренция заставляет организации участвовать в формировании рынка инноваций, которое может осуществляться в следующих основных формах:

развитие собственной научной, научно-технической и экспериментальной базы;

проведения исследований совместно с другими организациями;

оформление заказов на проведение исследований другим организациям;

приобретение лицензий на право производить товары и услуги;

покупка готового изделия, технологии и другой интеллектуальной собственности.

Рынок инвестиций. Инвестиции – это вложение средств в различные отрасли экономики с целью получения прибыли. В инновационной сфере определяющую роль играют долгосрочные и среднесрочные инвестиции, так как инновационный процесс длится в среднем 3-5 лет и более.

По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные инвестиции осуществляют организации, приобретая землю, средства производства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции - это покупка субъектами хозяйствования ценных бумаг различных эмитентов.

Приобретая ценные бумаги, инвестор преследует три главные цели:

1) безопасность вложений – отсутствие риска потерь капитала;

2) доходность вложений – получение дохода на вложенный капитал в виде дивиденда или процента;

3) рост вложений – увеличение капитала (рост рыночной цены бумаг).

Так как государственные источники инвестирования ограничены, а кредитные ресурсы дороги, то основными источниками инвестирования являются собственные средства и финансовые инвестиции через рынок ценных бумаг.

Инфраструктура инновационного процесса включает биржи, финансовых брокеров; государственные и коммерческие банки; инвестиционные компании; пенсионные и страховые фонды; средства массовой информации, издательства.

Основные этапы инновационного процесса.

1 Этап. Проводятся или используются фундаментальные исследования. Финансируются в основном из госбюджета на безвозвратной основе.

2 Этап. Проводятся исследования прикладного характера. Финансируются как за счет бюджета, так и за счет заказчиков. С этого этапа возникает возможность потери вложенных средств, инвестиции носят рисковый характер. Коммерческие организации, занимающиеся риск-инвестициями, называются венчурными.

3 Этап. Опытно-конструкторские и экспериментальные разработки. Проводятся в специализированных лабораториях, КБ и научно-производственных подразделениях фирм. Источники финансирования те же, что и на втором этапе, а также собственные средства.

4 Этап. Осуществляется процесс коммерциализации от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным этапам жизненного цикла продукта. На рубеже третьего и четвертого этапов требуется большой объем инвестиций, а реакция рынка не определена, поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер.

Понятие «инвестиционный проект» является более широким, чем «инновационный проект» и употребляется, как правило, в двух смыслах:

1) деятельность, мероприятие, осуществление комплекса действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

2) система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий. Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

- формирование инвестиционного замысла (идеи);

- исследование инвестиционных возможностей;

- технико-экономическая оценка проекта;

- подготовка контрактной документации;

- подготовка проектной документации;

- строительно-монтажные работы;

- эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей.

На этапе формирования инвестиционного замысла определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъект инвестиций – организация, использующая инвестиции.

Объект инвестиций – строящиеся или реконструируемые здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых продуктов и услуг; программы, предполагающие производство новых видов продукции на имеющихся производственных площадях.

Формы инвестиций: денежные средства; земля; здания, сооружения, оборудование; имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом.

Основные источники инвестиций:

- собственные финансовые средства;

- ассигнования из федеральных, региональных и местных бюджетов;

- иностранные инвестиции в форме участия в уставном капитале;

- заемные средства.

При исследовании инвестиционных возможностей проводится предварительная оценка эффективности проекта с целью подготовки предложений для потенциального инвестора. Технико-экономическое обоснование проекта предусматривает подготовку организационно-правовых и расчетно-финансовых документов. Производится уточненная оценка эффективности и рисков. Цель данного этапа - привлечение инвестора.

Подготовка контрактной документации включает выработку условий финансирования и контроля выполнения работ, выбор подрядчика.

Подготовка проектной документации предполагает выбор архитектурных и инженерных решений, получение разрешения на строительство.

Строительно-монтажные работы - строительство и реконструкция объекта, монтаж (модернизация) оборудования.

Эксплуатация объекта - управление производством, финансами, кадрами, обеспечением, сбытом для возврата инвестиций и получения прибыли.

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения их к ценности на начальном этапе. Для этого используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) производится с использованием таких показателей, как чистый дисконтированный доход; внутренняя норма доходности; срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если расчет ведется в базовых ценах при постоянной норме дисконта, то величина чистого дисконтированного дохода определяется по формуле:

, (1)

где ДД - чистый дисконтированный доход;

t - шаги расчета (период осуществления проекта);

R - результаты на t-м шаге расчета;

S - затраты на том же шаге расчета

T - горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой такую норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений. Если величина внутренней нормы доходности равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиционный проект оправдан.

Срок окупаемости – минимальный временной период, за который затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными доходами от его осуществления.

В случае необходимости формализации результатов анализа проектов по перечням критериев (при большом количестве проектов) используется балльная оценка. Метод балльной оценки заключается в следующем. Составляется перечень критериев, которым присваиваются веса в зависимости от их важности. Качественные оценки проекта по каждому критерию выражаются количественно. При этом вовсе не обязательно равномерное распределение весов. Эксперты оценивают возможность достижения хороших и очень хороших результатов по каждому критерию. Общая оценка по данной системе получается путем перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения, таким образом, вероятностного веса критерия, который затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются.

При выборе проекта и оценке его эффективности следует учитывать факторы неопределенности и риска.

Наиболее существенными видами неопределенности и риска являются.

1. Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли.

2. Внешнеэкономический риск.

3. Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе.

4. Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии.

5. Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов.

6. Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий.

7. Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования и др.).

8. Неопределенность целей, интересов и поведения участников.

9. Неполнота и неточность информации о финансовом положении и деловой ситуации предприятий участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов деловых обязательств).

Наиболее точным является метод формализованного описания неопределенности.