Этап 3. Подготовка кандидатов

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнение индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника. И для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьёзные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва – самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование – они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Подбор и подготовка кандидатов на руководящие посты и их назначение на должность В условиях рыночной экономики всегда должна проводится планомерная работа но созданию резерва на продвижение на всех уровнях: в цехе, отделе, на предприятии, в фирме и т.п. Кандидаты в резерв выдвигаются заблаговременно и организуется работа по повышению их квалификации, по обучению их навыкам работы, необходимых в новой должности.

На каждую должность выдвигается несколько претендентов с тем, что бы их после подготовки и оценки ее результатов отобрать лучших. Каждый работник, зачисленный в резерв на продвижение, знает, на какую должность его готовят. Вместе с тем на предприятие стараются создавать достаточно мобильный резерв на продвижение это связано с тем, что возможно отклонение от планов продвижения кадрового состава руководителей, и работники, находящиеся в резерве на продвижение в случае необходимости могли бы выполнять различные функции и занимать различные должности на предприятии, а не только те, в резерве на которые они находятся.

Для принятия решения об отборе того или иного работника в резерв используют разнообразные сведения, имеющиеся у отделов кадров, администраций предприятий и коллектива. С этой целью систематически изучаются деловые и личные качества работников, не только занятых на руководящих должностях, но и всех специалистов, особенно молодых, а также наиболее перспективных рабочих; выявляется их способность и к управленческой деятельности.

Добиться полноты сведений о кандидатах в резерв бывает довольно трудно. Не всегда надежной и достаточно обоснованной оказывается информация, которой располагают органы, осуществляющие подбор кадров в

резерв. В значительной степени это зависит от того, что не разработаны четкие требования к руководителям того или иного уровня управления, выполняющим конкретные управленческие функции.

В связи с этим в организации должен иметься предельный четкий план выдвижения работников, предусматривающий очередность и направление выдвижения. Контроль за его выполнением должен быть организован таким образом, чтобы полностью исключить возможность заслуживающего повышения работника.

Для этого рабочим следует время от времени поручать выполнение работы более высокого разряда, технологам и конструкторам - сложных проектов и т.