Насколько применима книга «От хорошего к великому» к компаниям, которые уже великие?

Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы лучше понять, почему они стали вели­кими, чтобы продолжать делать то, что позволит им удержать эти пока­затели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понима­ния, что сделало вас успешным».

Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, которые добились выдающихся результатов?

Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает вре­мя от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не была бы отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное - это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.

Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо откатится назад. Нет отдельного эле­мента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех эле­ментов, действующих вместе и последовательно. Два недавних случая подтверждают это.

Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись, что ее показатели в девять раз превышали сред­ние по рынку с 1980 по 1998, но споткнулась в 1999. Мы считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов их «концепции ежа». Насторажи­вают советы аналитиков: Gillette необходим харизматичный лидер со стороны, чтобы прийти и встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит руководителя 4 уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в дол­госрочной перспективе.

Другой случай - Nucor, у которой пик был в 1994: превышение рынка в 14 раз, она значительно опустилась из-за хаоса в высшем руко­водстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона продер­жался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из архитекторов этого корпоративного переворота утвер­ждал в News & Observer (11 июня 1999, стр. D1), что Иверсон из-за возра­ста перестал быть руководителем 5 уровня и начал все больше демонст­рировать эгоцентричные черты характера руководителя 4 уровня. " В свои лучшие годы Кен был гигантом, но теперь он хочет унести компа­нию с собой в могилу." Иверсон придерживается другого мнения и утверждает, что проблема компании - в стремлении ее теперешнего руко­водства расширить сферу деятельности Nucor и отойти от выработан­ной " концепции ежа". " Иверсон только пожимает плечами, - пишет News & Observer, - и говорит, что стремление избежать широкой номенклату­ры и было основной причиной, почему Nucor стала узкоспециализиро­ванной сталелитейной компанией с самого начала." Что бы там ни было - потеря лидера 5 уровня или отход от " концепции ежа", или и то, и другое - будущее Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.

Однако следует отметить, что большинство выдающихся компа­ний до сих пор имеют исключительные показатели. Семь из одиннадца­ти уже в течение более двадцати лет сохраняют поразительные результа­ты после своего преобразования, в среднем, по 24 года, что является замечательным, со всех точек зрения.