Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех

«Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способ­ностям, а не своим эго, определить, что именно предпринять.»¹¹ Так пи­сал Уорен Баффет о своих $290 млн вложений в Wells Fargo, которые он сделал, несмотря на серьезные сомнения по поводу банковской отрас­ли.¹² Прежде чем выработать свою «концепцию ежа», Wells Fargo попы­тался стать глобальным банком, работающим как мини-Citicorp, и до­вольно посредственно. Затем, под руководством сначала Дика Кули, а затем Карла Райхарда менеджеры Wells Fargo начали задавать себе жест­кие вопросы: что мы можем потенциально делать лучше, чем любая дру­гая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания? И если мы не можем быть в этом лучшими, тогда зачем мы вообще это делаем?

Забыв об амбициях, Wells Fargo прекратил большую часть своих международных операций, признав, что в мировом банковском бизнесе они не могут быть лучше, чем Citicorp.¹³ Wells Fargo затем обратил внимание на то, в чем он мог бы стать лучшим в мире: управлять банком на манер обычного бизнеса, фокусируясь на Западных Штатах. Вот и все. Это и была суть «концепции ежа», с помощью которой Wells Fargo из обреченной попытки стать еще одним Citicorp превратился в один из самых эффективных банков в мире.

Карл Райхард, глава Wells Fargo в период трансформации - это закон­ченный «еж». Когда его коллеги в Bank of America ударились в контрре­волюционную панику из-за отмены государственного регулирования, нанимая гуру в управлении изменениями с их сложными моделями и многочисленными опросами, Райхард свел все к исключительно про­стой идее.¹⁴ «Это не космические исследования, - сказал он в интервью с нами. - То, что мы делали, было очень просто, и мы пытались сохранить это простым. Все было настолько просто и понятно, что, кажется, даже обсуждать это глупо. Средний бизнесмен, имеющий опыт работы в лю­бой конкурентной отрасли, в которой нет государственного регулирова­ния, проглотит это, как гусь - майского жука.»¹⁵ Райхард сконцентриро­вал все внимание сотрудников на простой идее «ежа», постоянно напо­миная им, что в Модесто можно заработать больше, чем в Токио.¹⁶ Те, кто работал с Райхардом, удивлялись его гениальной простоте. «Если бы Карл был прыгуном в воду на Олимпийских играх, - сказал один из его кол­лег, - то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова.»¹⁷

Фокус Wells Fargo на «концепции ежа» был настолько силен, что она стала, по их собственному признанию, «мантрой». В ходе наших интер­вью люди на Wells Fargo повторяли одно и то же: «Это было не сложно. Мы просто очень критично посмотрели на то, что мы делали, и решили сконцентрироваться на тех нескольких вещах, которые, как мы знали, мы можем делать лучше, чем кто бы то ни было, и не отвлекаться на те области, которые потакали бы нашему самолюбию, но в которых мы никогда не стали бы лучшими».

Это приводит нас к одному из ключевых выводов этой главы. «Кон­цепция ежа» - это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим, не план, как стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Каждая компания хотела бы стать лучшей в чем-нибудь, но немно­гие, вооружившись глубоким знанием и обладая не замутненным тщес­лавием рассудком, понимают, в чем они действительно могут стать луч­шими в мире и, что одинаково важно, в чем они не могут стать лучши­ми. Именно это и определяет основную разницу между великими компаниями и всеми остальными.

Посмотрите на разницу между Abbott Laboratories и Upjohn. В 1964 году обе компании были почти идентичны, с точки зрения их оборота, прибыли, и номенклатуры. У обеих компаний основной объем бизнеса был в фармацевтике, в основном, в производстве антибиотиков. Обе ком­пании были семейным бизнесом. Обе компании отставали от средних показателей по отрасли. Но затем в 1974 году Abbott добилась коренных изменений в своих экономических показателях: доходность по акциям стала в 4 раза выше, чем средний показатель по рынку, и в 5, 5 раз выше, чем у Upjohn, в течение последующих пятнадцати лет. Одно важное от­личие - Abbott использовала «концепцию ежа», опираясь на понимание того, в чем они действительно могут быть лучшими, a Upjohn нет.

Abbott начала с того, что посмотрела в лицо суровым фактам. В 1964 году Abbott лишилась возможности стать лучшей фармацевтической компанией. Пока Abbott сонно плелась в 1940-е и 1950-е, проживая при­были с продажи эритромицина, такие компании, как Merck, создали ис­следовательские лаборатории, способные конкурировать с Гарвардом и Беркли. К 1964 Джордж Кейн и команда Abbott поняли, что Merck и дру­гие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пы­таться стать лучшей фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической компанией больше не представлялось воз­можным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «пара­доксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала по­иск того, в чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс стать лучшей фармацевти­ческой компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреж­дениям снизить свои издержки. Abbott начала экспериментировать с про­дуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным боль­ным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить стоимость лечения - это правильная диагности­ка). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая де­лает здравоохранение более экономичным.¹⁸

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут побе­дить Merck.¹⁹ Позже, когда их отрыв от лидеров фармацевтической от­расли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото­рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов. Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[46], все еще не желая признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.²⁰ Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была мень­ше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.²¹

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между прин­ципом «ключевого бизнеса» и «концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и десяти­летия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире. А ест вы не можете быть лучшим в мире в вашем ключевом виде деятельно­сти, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «кон­цепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специ­ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых врожденные способности к матема­тике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать дав­ление, уговаривая продолжать: «Но у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Стра­дая от «проклятья компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не про­сто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понима­ния того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пыта­ясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никог­да не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не стано­вились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «про­клятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если про­должать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация - вот единствен­ный путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, пре­красно понимали этот принцип и направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В компаниях пря­мого сравнения редко достигали такого понимания.

Таблица 5.1: Компании, которые добились выдающихся результатов — Круг «можем стать лучшими в мире в...» в «концепции ежа»