Перечислите основные этапы эволюции стратегического менеджмента по И. Ансоффу.

В чем заключается актуальность изучения трудов китайского полководца и мыслителя Сунь Цзы.

Сунь Цзы - знаменитый древнекитайский полководец, мыслитель.

Принципы Сунь-цзы к можно с успехом применять к современным деловым ситуациям.

Базис философии Сунь Цзы основывается на четырех составляющих: изучение и знание своего положения и ситуации врага; манипуляция (комбинация необычного и обычного); создание возможности для легкой победы и применение максимальной силы в соответствующий момент.

Принципы ведения бизнеса, основанные на принципах ведения войны Сунь-цзы:

· Побеждай без сражения = Овладей своим рынком, не разрушая его

· Избегай сильных мест, нападай на слабые = Действуй там, где тебя меньше всего ждут

· Вводи противника в заблуждение и знай о его намереньях загодя = Максимально используй возможности информации о рынке

· Действуй стремительно и предусмотрительно = Стремись обойти конкурентов как можно быстрее

· Управляй противником = Используй стратегию для овладения ситуацией

· Руководи авторитетно = Компенсируй превратности эффективным управлением

Перечислите основные этапы эволюции стратегического менеджмента по И. Ансоффу.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

Первый этап – бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т. п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые «жесткие» элементы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получила концепция, согласно которой «жесткие» элементы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими».

Второй этап – долгосрочное планирование. Сформировалось в 1950-е годы. Оно основывается на выявлении текущих изменений экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

Третий этап – стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении, и угрозы со стороны конкурентов, а также с учетом влияния социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. Этот этап часто рассматривают как собственно этап стратегического менеджмента, а предыдущие – только как предпосылки.

Четвертый этап – стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 1970-х годов, знаменуя новый, качественно иной этап эволюции стратегического менеджмента. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту можно проследить на основе изучения развития взглядов на центральную категорию этих дисциплин – «стратегию».

Первоначально, на этапе стратегического планирования, стратегия рассматривалась как долгосрочный, детально проработанный план, в котором установлены конкретные цели, подлежащие достижению. Значительный вклад в изменение представлений о стратегии внесли И. Ансофф и Г. Минцберг.

5. Назовите основные подходы к определению понятия «стратегия развития предприятия». Раскройте их содержание.

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

АНАЛИЗ УРОВНЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ

Итак, мы оценили инвестиционную привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

< возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);

< возможности -слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований);

< угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);

< угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще < на берегу>, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития предприятия и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

ФОРМИРОВАНИЕ ОБРАЗА БУДУЩЕГО КОМПАНИИ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании (< как хочется>), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия.

Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.

ОТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ К ЕЕ ВНЕДРЕНИЮ

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода < мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития.

6). СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; вспомогательная – обеспечивающая основные процессы (инфраструктура предприятия (общее управление, бухучет, финансы и т. д.), управление персоналом (привлечение кадров, их обучение и продвижение по службе), технологическое развитие (оборудование, транспортные средства и способы транспортировки, ноу-хау в технологии), материально-техническое обеспечение (все операции с поставщиками и подрядчиками)).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.