Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Рассмотрим изменение показателей финансово хозяйственной деятельности ОАО «Истра- Хлебопродукт» за 2012 – 2013г.

Таблица 2. 1 - Изменение показателей финансово – хозяйственной деятельности ОАО «Истра – Хлебопродукт» за период с 31.12.2012 по 31.12.2013

Выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 1 563 408, 00 тыс. руб. на 31.12.2012 до 1 814 248, 00 тыс. руб. на 31.12.2013). За анализируемый период изменение объема продаж составило 250 840, 00 тыс. руб. Темп прироста составил 16, 04%.

Прибыль от продаж на 31.12.2012 составляла 62 187, 00 тыс. руб. За анализируемый период снизилась на 11 139, 00 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент. Прибыль от продаж составила 51048, 00 тыс. руб., это связано со снижением показателя рентабельности.

Как видно из таблицы 2.1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 13 021, 00 тыс. руб. и на 31.12.2013 установилась на уровне 25 363, 00 тыс. руб. Темп прироста составил 105, 50%.

Рассматривая динамику доходов и расходов ОАО " Истра-Хлебопродукт", приходим к выводу, что в целом за анализируемый период ее можно назвать негативной, одна из причин - снижение рентабельности продаж.

Рассмотрим показатели рентабельности ОАО «Истра – Хлебопродукт»

Рентабельность – показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль.

Таблица 2.2 Изменение показателей рентабельности ОАО " Истра – Хлебопродукт" за период с 31.12.2012 по 31.12.2013

Рассматривая показатели рентабельности (табл. 2.2), прежде всего, следует отметить, что и на начало, и на конец анализируемого периода, показатель общей рентабельности находится у ОАО " Истра – Хлебопродукт" ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. На начало периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 1, 57процента, а на конец периода – 1, 76 процента, изменение в абсолютном выражении за период: 0, 19%. Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

Повышение рентабельности собственного капитала c 4, 09 до 8, 23 процента за анализируемый период было вызвано увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 13 021, 00 тыс. руб.

Как видно из таблицы 2.2, за анализируемый период значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

2.3 Анализ имеющихся трудовых ресурсов на Комбикормовом заводе ОАО «Истра – Хлебопродукт»

На комбикормовом заводе работает 135 человек. Исходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и сотрудники основного производства. Рассмотрим это разделение (рис 2.1.)

Рисунок 2.1. Характеристика работников Комбикормового завода по функциональной роли

По рисунку 2.1 делаем вывод, что 92% это доля работников основного производства (аппаратчик производства, грузчик, водитель, слесарь, уборщик, машинист линии и т.д.)

5% доля специалистов (инженер, химик, оператор ЭВМ и тд)

3% доля руководителей (начальник смены, начальник цеха, зам.начальника по технологиям и т.д.)

Рассчитаем среднесписочную численность работников за год, по данным 2012 года (табл. 2.3.).

Таблица 2.3 Численность работников по месяцам, Комбикормового завода, за 2012 год, чел

По данным (табл. 2.3) - средняя численность работников за год 133, 2 (1604/12)

Аналогичным путем просчитываем по другим годам и составим (табл. 2.4)

Таблица 2.4 Численность работников по годам на Комбикормовом заводе, в функциональном разрезе, с 2011 по 2013гг.

Просчитав численность работников по годам (табл. 2.4), можно сделать вывод, что численность работников меняется незначительно.

Рассмотрим показатели использования персонала на Комбикормовом заводе ОАО «Истра – Хлебопродукт» (табл.2.5)

Таблица 2.5. Использование персонала на комбикормовом заводе, ОАО Истра – Хлебопродукт, 2012-2013гг

В приведенной (табл. 2.5.), фактический фонд рабочего времени меньше планового на 33200 ч. Из этого можно сделать вывод, что предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. Одним рабочим отработано в среднем по 215 дней вместо 225 дней. Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0, 1 ч, а за отработанное время (дни) всеми рабочими 45150 часов (0, 1 × 215 × 135). Общие потери рабочего времени составили 212100 ч [(3544800: 135) – (3578000: 225)] × 135. Общие потери рабочего времени составят 227050 ч (212100 + 1495) или 6, 4 процента (227050: 354480 × 100).

Рассмотрим половозрастную структуру работников Комбикормового завода (рис. 2.2)

Рисунок.2.2 Анализ половозрастной структуры работников Комбикормового завода, за 2013 г, чел.

Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Как видно из рисунка 2.2, процент работающих женщин в организации намного ниже (26%), чем мужчин (74%). В первую очередь это связано со спецификой предприятия — ведь на заводе большинство мужских профессий, да и условия работы в основном тяжелые.

Рассмотрим возрастную структуру работников Комбикормового завода (рис2.3.)

Рисунок.2.3 Анализ возрастной структуры работников Комбикормового завода, за 2013год.

Что касается возрастных данных, рассматривая рисунок 2.3, можно сказать, что количество молодежи в возрасте до 25 лет (4%) значительно уступает работникам старшего возраста от 30 до 45(37%). Это понятно, ведь молодежь стремится найти не пыльную, более престижную и высокооплачиваемую работу.

Но это с одной стороны хорошо, что на предприятии большая часть опытных работников, а с другой стороны нет молодых квалифицированных кадров, с новыми инновационными предложениями и рациональными решениями. Устарела система управления и мотивации персоналом. Считаем, что нужен баланс между опытными и квалифицированными кадрами, и молодыми специалистами.

Преимущества опытных специалистов. Некоторые считают, что выгоднее предоставить вакансии уже готовым профессионалам с опытом работы, зарплата которых хоть и значительно выше, чем у неопытных сотрудников, но одновременно с этим не требуется дополнительных вложений в их обучение. А в сферах деятельности с узкой специализацией, где требуется специальное образование, большинство работодателей склонны отдавать предпочтение квалифицированным мастерам своего дела. Кроме того, специалистов с опытом не нужно плотно курировать в период адаптации к условиям работы в компании, выделяя для этой цели отдельных сотрудников.

В пользу молодых кадров чаще всего приводится аргумент, что найти готового работника гораздо сложнее и дольше по времени, чем в короткий срок принять на должность молодого сотрудника и обучить его основам профессии. Кроме того, опытные сотрудники гораздо медленнее переучиваются под новые условия работы, в то время как их переквалификация почти всегда необходима. Часто также говорится о неэффективности приема на работу известных специалистов в своей области, поскольку они часто становятся объектом внимания конкурентных компаний и легко поддаются на предложения перейти на новое место работы с более выгодными условиями.. Они намного легче приспосабливаются к требованиям компании, не имея нужды сравнивать их со своими предыдущими работодателями. Обобщая приведенные аргументы, можно сказать, что практически каждая компания должна стремиться соблюдать определенный кадровый баланс между возрастными и опытными сотрудниками и подрастающими им на смену молодыми и амбициозными стажерами.

Анализируя персонал ОАО «Истра-Хлебпродукт» по уровню образования выяснилось, что высшее образование на предприятии имеют 80% руководителей и 20% специалистов (рис 2.4).

Рисунок 2.4. Характеристика работников по высшему образованию

Рисунок 2.5. Характеристика работников со средне – специальным образованием.

Рассмотрев рисунок 2.5., делаем вывод, что наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на технических исполнителей (82%); 12% специалистов и 6% руководителей имеют средне-специальное и высшее образование. Среднее образование на предприятии имеют 2 чел. технических исполнителей.

Делая общий вывод по качественному составу работников управления, можно сказать, что большая часть сотрудников ОАО «Истра-Хлебпродукт» давно трудится на предприятии, что является положительным фактором, но в то же время предприятие не обеспечено молодыми кадрами, с новыми инновационными идеями и предложениями, с хорошими знаниями информационных технологий, что со временем, может отрицательно сказаться на работе предприятия.

Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии и проведем анализ работы отдела кадров.

Таблица 2.6. Источники найма кадров предприятия ОАО «Истра – Хлебопродукт» за 2012 – 2013гг.

По данным предприятия ОАО «Истра – Хлебопродукт», указанным в таблице 2.6. - видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультационные фирмы.

Отбор кадров на предприятии осуществляется начальником отдела кадров. На предприятии применяется методика учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кан­дидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе ре­шаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (воз­раст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Рассмотрим систему мотивации персонала на ОАО «Истра – Хлебопродукт»

Премирование работников осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

1.7. Инициативность.

1.8. Повышение квалификации.

1.9. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников ОАО «Истра – Хлебопродукт»

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

2.3.Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки;

¨ ежемесячная премия выплачивается в минимальном размере;

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности, выполнения производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к их тарифным ставкам за профессиональное мастерство.

При бригадной работе бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, доплаты за руководство бригадой устанавливаются в размере до 26 % тарифной ставки 1-го разряда в зависимости от численности бригады. Бригады создаются при численности не менее 5 человек.

Таблица 2.7. Таблица надбавок за непрерывный стаж работы на ОАО «Bread»

Надбавки за продолжительность непрерывной работы приведены в таблице 2.7.(стаж работы в отрасли) устанавливаются рабочим и служащим в размере, не превышающем 20 % должностного оклада, тарифной ставки. При установлении указанных надбавок применяется следующая дифференциация их размеров в зависимости от продолжительности непрерывной работы (стажа работы)

Рассмотрим структуру управления ОАО «Истра- Хлебопродукт»

Рисунок 2.4. Структура управления ОАО «Истра – Хлебопродукт»

Правильное разделение работников управления на группы является важным условием рационального формирования структуры и эффективного функционирования аппарата управления. На данном предприятии организационная структура составлена с ошибками. Во-первых, это смешанная структура, которая включает в себя и организационную структуры, и структуру управления; во-вторых, на нижней ступени, должно быть основное производство. На предприятии трехступенчатая организационная структура, обслуживающее и вспомогательное производство должно находиться на второй ступени, а не на третьей. Непромышленная группа не может быть целью деятельности предприятия, т.е. основным производством, соответственно не может располагаться на нижней ступени.

Задание:

1. Провести анализ внешней среды организации. Провести анализ непосредственного окружения: покупатели, поставщики, конкуренты.

2. Сделать SWOT анализ

3. Сформулируйте стратегическое видение будущего организации, а также ее миссию.

4. В рамках предлагаемой Вами миссии сформулируйте стратегические и финансовые цели организации