Учасники проекту

· Спільне українсько-фінське підприємство “Будсервіс”. Організо­ване у 1995 році. Засновниками є ЗАТ “Полтавбуд” і фінська компанія “Альфа”. Мета підприємства – інвестиційна діяльність у сфері цивільного та житлового будівництва, а також інші види біз­нес-діяльності.

Процесами фінансування, контролю за проектуванням та будів­ництвом у “Будсервісі” займається спеціальна група фахівців із трьох осіб. Їх роботу курирує заступник директора СП.

· ГоловУКБ Полтавського міськвиконкому. Головне управ­ління капітального будівництва (ГоловУКБ) Полтавського міськви­конкому виконує функції єдиного замовника для Полтавської міської ради народних депутатів (міськвиконкому) за об’єктами, що буду­ються у Полтаві.

Система управління – традиційна для служб замовника. Бізнес-центром “Інтеграл” займається група фахівців управління на чолі з його головним інженером, до якої входять заступник начальника та інженери відділу технічного нагляду, співробітники економічного від­ділу, відділу матеріально-технічного забезпечення, бухгалтерії та ін.

· ЗАТ “Полтавбуд”. Закрите акціонерне товариство (ЗАТ) “Полтав­буд” утворене в 1992 році шляхом реорганізації тресту “Пол­тавпромбуд”. Його засновниками є 9 організацій, у тому числі “Пол­тава-банк”. До складу ЗАТ “Полтавбуд” вступили 75% будівельно-монтажних та інших організацій, які до 1992 року входили до складу тресту “Полтавпромбуд”. Статутний фонд на 75, 6% утворений із ак­цій, що належать фізичним особам – працівникам ЗАТ “Полтавбуд”, інші 24, 4% - належать “Полтава-банку”.

Функції забудовника за бізнес-центром “Інтеграл” виконують співробітники планово-економічних та технічних служб ЗАТ “Полтав­буд”; курирує їх роботу заступник генерального директора цього ЗАТ.

· ДКІ “Полтаваміськбудпроект”, майстерня № 3. ДКІ “Полта­ваміськ­проект” є провідним проектним інститутом у м. Полтава та Полтавській області. Структура інституту наведена на рис. 1.1.

· Фірма “Будівельник”. Вона є філією ЗАТ “Полтавбуд”. Утво­рена у 1993 році на базі БМУ “Цивільбуд”. Має статус юридичної особи, рахунки в банках, самостійний баланс. Розпоряджається майном за згодою із ЗАТ “Полтавбуд”. Співпраця із замовниками ви­конується на основі договорів і контрактів. Посада директора за­міщується (займається) за контрактом із ЗАТ “Полтавбуд”. Ор­ганізаційна структура фірми “Будівельник” наведена на рис. 1.2.

Рис. 1.1. Організаційна структура ДКІ “Полтаваміськбудпроект”:
ТТК – тимчасовий творчий колектив

Рис. 1.2. Організаційна структура фірми “Будівельник”

Рис. 1.3. Структура управління будівельним комплексом із реконструкції будинку № 50
по вул. Жовтневій у м. Полтава (під бізнес-центр “Інтеграл”)

Фірма “Будівельник” може виконувати функції генерального під­рядника із будівництва промислових і цивільних об’єктів.

Загальна кількість робітників фірми “Будівельник” становить біля 300 осіб, а інженерно-технічний персонал об’єднує 46 осіб.

У результаті акціювання будівельні управління були реорганізо­вані в будівельні комплекси. Структура одного із них наведена на рис. 1.3.

· Крім перелічених учасників проекту, у підготовці та експертизі проекту приймали участь різні відділи міськвиконкому м. Полтави, служби “Полтававодоканалу”, “Обленерго”, “Полтаватеплоко­му­нене­рго”, обласного відділу експертизи будівельних та інвестиційних проектів, пожнагляду та ін.

Питання для обговорення

1. Сформулюйте поняття “проект” й “управління проектом” від­носно бізнес-центра “Інтеграл”.

2. Аналізуючи наведений вище опис, дайте відповідь, чи засто­совувалася система управління проектами на бізнес-центрі “Інтег­рал”? Поясніть, що саме міг би дати перехід до системи управління проектами на цьому проекті?

3. До якого типу Ви б віднесли цей проект?

4. Дайте Вашу пропозицію щодо поділу проекту бізнес-центра “Інтеграл” на фази життєвого циклу та елементи, які дозволяли б ор­ганізувати ефективне управління.

5. Які із вище перелічених організацій Ви б віднесли до учасни­ків проекту (визначте їх функції), а які можна віднести до оточення проекту?

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №2 НА ТЕМУ „Застосування методу експертних оцінок та оцінювання економічної ефективності для стратегічного попереднього відбору найліпшого із альтернативних варіантів інвестиційних проектів на передінвестиційній фазі розроблення концепції проекту”

Ця ситуація базується на вивченні теоретичних матеріалів роз­ділу 4 „Оцінювання ефективності проектів”, розділу 5 „Процедури проектного аналізу в управлінні проектами” і розділу 6 „Управління передпроектною фазою проекту” (див. „Тематичний план курсу”).

Умова ситуації.

З аналізу подій попередньої ситуації 1 можна відстежити певну хаотичність і відсутність чіткої послідовності управлінських рішень і дій щодо раціонального та ефективного розвитку проекту бізнес-центра „Інтеграл”.

У наслідок чого до 2005 року було втрачено час та інші вигоди.

Тому далі буде описано „ідеальна” процедура розроблення концепції проекту, яка відрізняється від фактично реалізованої (і поданої в ситуації 1).

Раціонально аналіз інвестиційних можливостей для проекту, що розглядається (створення бізнес-центру „Інтеграл”), рекомендується виконати наступним чином.

Після завершення аналізу підсумків роботи СП „Будсервіс” за 2003 рік виявилося, що існує можливість спрямувати частину вільних коштів у інвестиційну діяльність. Було визначено, що СП „Будсер­віс” може здійснити інвестиції, які не перевищують суми у 6, 5 млн. дол. Було вирішено вивчити можливі напрями інвестиційної діяльно­сті. На першому етапі досліджувалися 6 варіантів об’єктів інвес­тування.

У результаті проведення збору попередньої інформації були отримані наступні характеристики кожного з 6 можливих проектів:

1 варіант проекту. Акціонерна участь в освоєнні нафтогазового родовища на шельфі Азовського моря. Загальні характеристики родовища наведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

2 варіант проекту. Акціонерна участь у проекті спорудження бізнес-центру у Львові. Загальна характеристика цього центру наведена в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Строки уведення до експлуатації не визначені.

3 варіант проекту. Реконструкція домобудівного комбінату в Полтаві. Загальні характеристики цього об’єкту наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Наступні 3 варіанти пов’язані із пропозицією участі в реконструк­ції будівлі в м. Полтава по вул. Жовтнева, 50, що надійшла від Пол­тавського міськвиконкому. Ця пропозиція була обумовлена значним досвідом ЗАТ „Полтавбуд” у роботах такого виду, а також репута­цією фінансово стійкої та надійної компанії.

4 варіант проекту. Реконструкція будівлі з наступним розміщенням у ньому бізнес-центру. В табл. 2.4 наведені основні технічні характеристики об’єкту.

До службових приміщень включені майстерні для художників, які займають 618 м².

Орієнтована вартість реконструкції становить 6 млн. дол.

Припускається, що по завершенню будівництва бізнес-центр буде знаходитися у власності ЗАТ „Полтавбуд”, яке буде отриму­вати доходи та покривати щорічні витрати, пов’язані з його експлуа­тацією.

Таблиця 2.4

Щорічний очікуваний дохід від експлуатації бізнес-центру – 3, 18 млн. дол. (з урахуванням ПДВ).

Щорічні очікувані експлуатаційні витрати становлять 1, 19 млн. дол.

5 варіант проекту. Реконструкція будинку під готель. Основні технічні характеристики наведені в табл. 2.5. Готель повинен мати 4 зірки.

Таблиця 2.5

Орієнтовна вартість реконструкції становить 6, 5 млн. дол.

Припускається, що після завершення будівництва готель буде знаходитися у власності ЗАТ „Полтавбуд”, яке буде отримувати до­ходи та покривати щорічні експлуатаційні витрати.

Щорічний очікуваний дохід від експлуатації готелю – 5, 5 млн. дол. (з урахуванням ПДВ).

Щорічні очікувані експлуатаційні витрати становлять 3, 5 млн. дол.

6 варіант проекту. Реконструкція будівлі під житловий будинок. При цьому передбачається продаж цього будинку без подальшої його експлуатації силами ЗАТ „Полтавбуд”. Основні технічні харак­теристики об’єкту наведені в табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Вартість будівництва – 5, 5 млн. дол. Очікуваний разовий дохід – 11, 57 млн. дол.

Було визнано, що зібрана інформація є достатньою для попереднього порівняльного аналізу за допомогою метода експертних оцінок. Сутність цього метода полягає у наступному:

· Першим кроком є визначення критеріїв ефективності (оцінювання) або факторів, які можуть значною мірою вплинути на успішність виконання проекту. Серед 6 факторів, що мають найбільший вплив на ефективність проекту можуть бути:

1 - попит на продукцію (послуги) проекту;

2 - загальний інвестиційний клімат (як одна з характеристик економічного ризику);

3 - експертні можливості (можливість реалізації продукції за вільно конвертовану валюту та у розвинутих країнах світу);

4 - загальні потреби у інвестиціях на проект (як одна із характеристик фінансового ринку);

5 - строк завершення будівельної фази проекту (як одна з характеристик строку окупності капіталовкладень);

6 - оцінка техніко-економічної складності проекту (як одна з характеристик загального ризику проекту) (див. графу 1 табл 2.7).

Саме ці 6 критеріїв визначила група досвідчених і незалежних експертів, яких залучило СП „Будсервіс” і ЗАТ „Полтавбуд” для оцінювання привабливості інвестування в ті чи інші варіанти проекту.

· Другий крок – у табл. 2.7 вище перелічені фактори розміщу­ються у послідовності зменшення їх пріоритетності. Для цього ви­значається, який із факторів буде мати найбільший вплив на реалі­зацію проекту. Далі визначається найбільш суттєвий фактор із тих, що залишилися і т.д. Саме у такому порядку і розміщуються ці фак­тори у табл. 2.7.

· Третій крок – оцінка вагомості (рангу) кожного із вище перелі­чених факторів (див. графу 2 табл. 2.7). При цьому сума усіх рангів повинна дорівнювати одиниці (0, 3+0, 25+0, 2+0, 12+0, 08+0, 05=1, 00).

· Четвертий крок. Виконується оцінювання проектів (або їх ва­ріантів) по кожному із критеріїв і визначається оцінка в балах: від

0 (мінімальна) до 100 балів (максимальна) (див. графи 3-8 табл. 2.7).

· П’ятий крок. Визначаються інтегральні оцінки по кожному фак­тору для кожного варіанта проекту (шляхом множення графи 2 на графи 3, 4, 5, 6, 7 і 8 табл. 2.7) і ці оцінки заносяться у відповідні графи 9, 10, 11, 12, 13 і 14 табл. 2.7. Загальна інтегральна оцінка кож­ного проекту визначається як підсумок по кожній із граф 9-14 табл. 2.7 (наприклад для проекту 1 у графі 9 ми маємо: 27+5+12+3+3, 2+4, 5=54, 7 балів, див. табл. 2.7).

Таким чином визначивши критерії, експерти проранжували їх у порядку зменшення пріоритетності (коефіцієнта вагомості) оцінили кожен проект з точки зору кожного із критеріїв. У результаті отри­мали табл. 2.7, із якої у порядку убивання розміщені варіанти проек­тів, що оцінювалися:

· житловий будинок (варіант 6) – 80, 4 бала;

· бізнес-центр у Полтаві (варіант 4) – 74, 8 бала;

· готель (варіант 5) – 73, 4 бала;

· домобудівний комбінат (варіант 3) – 57, 3 бала;

· нафтогазове родовище (варіант 1) – 54, 7 бала;

· бізнес-центр у Львові (варіант 2) – 49, 5 бала.

В результаті обговорення результатів попередньої експертної оцінки керівництвом і зборами акціонерів ЗАТ „Полтавбуд” було прийняте рішення:

· Відмовитися від подальшого розгляду трьох останніх варіантів проекту (від домобудівного комбінату, нафтогазового родовища й біз­нес-центру у Львові);

· Провести більш детальний порівняльний аналіз із залишених ва­ріантів реконструкції будинку у м. Полтаві по вул. Жовтнева, 50 із визначенням основних показників економічної ефективності й на цій основі вибрати найбільш перспективний варіант вкладання коштів.

Таке рішення дало змогу вже на першому етапі скоротити обсяг необхідної інформації і, відповідно, зменшити витрати на її придбання та аналіз. Подальші роботи зі збору й аналізу інформації дозволили отримати додаткові вихідні дані, що наведені в табл. 2.8-2.10^(*).

Для більшої наочності прикладу і спрощення розрахунків строки реалізації проектів умовно обмежені 2028 роком ^(**).

Таблиця 2.8

Таблиця 2.9

Таблиця 2.10

При виконанні розрахунків й аналізі економічної ефективності варіантів проекту умовно були прийняті наступні податки:

· на прибуток – 38%;

· на додану вартість – 20%;

· спец податок – 1, 5%;

Проекти мають середню ступінь ризику. Для таких проектів на основі попереднього досвіду роботи в СП „Будсервіс” прийнята дис­контна ставка у 10%.

Таблиця 2.7

Таблиця 2.11

Розрахунок показників економічної ефективності варіантів інвестицій, тис. дол.

Перед аналітиком компанії було визначене завдання розраху­вати показники для кожного із залишившихся варіантів проекту:

· варіант 1. Бізнес-центр;

· варіант 2. Готель;

· варіант 3. Житловий будинок.

Розв’язання цього завдання наведено в табл. 2.11.

Питання для аналізу

1. Які критерії здійснили, на Вашу думку, найбільший вплив на результати експертної оцінки? Поясніть Ваші міркування і висновки.

2. Ви включені до команди експертів. Виберіть 3-4 варіанти реконструкції (за різним призначенням) будь-якого із відомих Вам об’єктів (будівель, споруд, комплексів), що потребує реконструкції чи технічного переозброєння (виробничі об’єкти), і заповніть табл. 2.7, спираючись на Ваші знання і досвід.

3. Запропонуйте Ваш варіант інвестицій (інвестування) й дайте його оцінку за допомогою метода експертних оцінок.

4. Як Ви вважаєте, який із розглянутих варіантів повинен бути залишеним для фінансування після порівняльного аналізу ефективності? За якими критеріями і показниками оцінюється ефективність проектів при порівнянні їх альтернативних варіантів?

5. Як Ви вважаєте, чи зміниться результат при зростанні розрахункової тривалості проекту? Поясніть Вашу думку і відповідь.

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №3 НА ТЕМУ „Управління ризиком на предпроектній фазі розроблення проекту”

Ця ситуація базується на вивченні теоретичних матеріалів розділу 6 „Управління предпроектною фазою проекту” (див. „Тематичний план курсу”).

Умова ситуації. За результатами досліджень, що наведені у попередній ситуації №2, були розроблені наступні висновки:

· варіант реконструкції будівлі під бізнес-центр є найпривабливі­шим;

· існує значна невизначеність, пов’язана, насамперед, із можли­вим зміненням прогнозних значень потоку доходів від проекту;

· необхідно виконати порівняльний аналіз чутливості проектів до змінення цін на їх продукцію.

Розв’язання.

Для розв’язання визначеного завдання (ситуації) у якості крите­рію ефективності проекту був прийнятий показник чистого дисконто­ваного доходу (ЧДД). Чутливість проекту визначалася відносно змі­ненням ЧДД при зміненні щорічного потоку доходів. Для цього щоріч­ний потік доходів кожного проекту змінювався у межах -20% до +20% від бази (контрольні точки -20%, -10%, 0%, +10% і +20%). Визначались нові значення ЧДД, розрахованого у процесі аналізу ситуації №2. У результаті була заповнена табл. 3.1 і побудований графік (див. рис. 3.1) залежності ЧДД проектів від зміни потоку доходів.

Таблиця 3.1.

Рис. 3.1. Чутливість ЧДД від зміни потоку доходів для різних варіантів проекту реконструкції будівлі по вул. Жовтнева, 50

Аналіз засвідчив, що найменш чутливим до зміни цін на продукцію є проект реконструкції будівлі під бізнес-центр, якому на цьому етапі й була надана перевага.

Питання для аналізу

1. Як Ви вважаєте, чи достатньо було при вивченні чутливості проекту обмежуватися процедурою, яка вище описана?

2. Які, на Вашу думку, методи аналізу ризику потрібно було б застосовувати аналітику проекту?

3. Чи вважаєте Ви достатнім „запас міцності” даного проекту з точки зору невизначеності, пов’язаної з його реалізацією?

4. Які заходи запобігання ризику Ви б могли запропонувати, щоб підвищити надійність проекту?

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №4 НА ТЕМУ „Управління розробленням проектно-кошторисної документації проекту”

Ця ситуація базується на вивченні теоретичних матеріалів розділу 9 „Управлінські аспекти розроблення та планування проекту” (див. „Тематичний план курсу”).

Проектування бізнес-центру „Інтеграл” охоплювало наступ­ні основні етапи:

· Завдання на ТЕО (техніко-економічного обґрунтування) проекту;

· договір на проектування;

· договір на вишукування та збір вихідних даних;

· ТЕО проекту;

· договір про погодження та затвердження ТЕО;

· завдання на проект (проектування);

· проект (розроблення основного проекту ─ П);

· узгодження та затвердження проекту;

· робоча документація.

Першим етапом роботи генпроектувальника було складання завдання на розроблення ескізного проекту, який фактично яв­ляв собою ТЕО. Завдання на розроблення ТЕО опрацьовувалося майстернею №3 ДКІ „Полтавамісьбудпроект”, за участі замовника із січня по березень 2004 року.

Завдання на розроблення ТЕО включало: обґрунтування про­ектування, вибір майданчика будівництва, джерела забезпечення 9живлення), транспортні комунікації, вибір правильно (ген- проектувальнинь), стадійність і строки проектування, основні техніко-економічні показники, вибір генпідрядника, строки будівництва, екологічні вимоги, особливі умови, обсяги капіталовкладень.

Виконавці: головний архітектор проекту (ГАП), головний інже­нер проекту (ГІП), керівники груп архітектурної та конструкторської частин проекту.

ТЕО на бізнес-центр розроблялося з березня по травень 2004 р. і вміщувало наступні матеріали: пояснювальна записка, дозві­льна документація, містобудівне завдання, архітектурно-планува­льне рішення, архітектурно-планувальне завдання, результати ви­шукувань, обґрунтування розміщення, забезпечення основними ма­теріалами, креслення за основними рішеннями, техніко-економічні показники, розрахункова вартість.

Авторський колектив із розроблення ТЕО складався із керів­ника (він же головний архітектор проекту – ГАП), двох архітекторів, двох конструкторів, двох спеціалістів з опалення та вентиляції, двох – з водопроводу та каналізації, трьох – з електротехнічних пристроїв та автоматики, й по одному – із зв’язку та сигналізації, проекту орга­нізації робіт, кошторису. Усього – 15 осіб.

Погодження та затвердження ТЕО здійснювалося з травня до серпня 2004 р. майстерною №3 ДКІ „Полтавамісьбудпроект” за до­рученням замовника за наступними напрямами: інженерні мережі (комунікації), джерела забезпечення, охорона навколишнього середо­вища, охорона пам’яток історії та архітектури, санепідемслужба, по­жежна інспекція.

Завдання на проект розроблялося ДКІ „Полтавамісьбудпро­ект” за участю замовника. Структура завдання: основа для проек­тування, строки початку та закінчення будівництва, особливі умови, варіантне проектування, склад ілюстративних матеріалів, основні технічно-економічні показники, вимоги технічного характеру, вимоги науково-експериментального характеру, пускові комплекси.

Виконавці: генпроектувальник – ГАП, провідні проектувальники – фахівці різних спеціальностей.

Завдання на проект та проект розроблялися з серпня до жовт­ня 2004р. Структура проекту: пояснювальна записка; генплан; транспорт; архітектурна частина; конструктивна частина; опалення та вентиляція; водопровід і каналізація; електроустаткування; поже­жегасіння та сигналізація, проект організації будівництва; кошторис­на документація; паспорт проекту; специфікація та відомості.

Виконавці: ГАП, ГІП, проектувальники всіх спеціальностей. За­тверджуюча частина проекту погоджувалася з жовтня до листопада 2004 р. у відповідних інстанціях. Робоча документація розробля­лася з листопада 2004 до липня 2005 р. До складу робочої доку­ментації входили наступні частини: генплан і транспорт; архітектур­на частина; конструктивна частина; опалення та вентиляція; водо­провід і каналізація; електроустаткування; пожежегасіння та сигналі­зація; кошторисна документація; специфікація та відомості.

Група фахівців – проектувальників з розроблення проектно-кош­торисної документації (ПКД) формувалася ГАПом за погодженням із ГІПом. Необхідні фахівці залучалися із майстерні на час виконання даного проекту відповідно до потреби. Кількість фахівців та їх заван­таження визначалися з урахуванням обсягів робіт та їх трудомісткіс­тю.

Творчим керівником колективу був головний архітектор проекту (ГАП), а технічним – головний інженер проекту (ГІП). До групи були включені провідні спеціалісти (фахівці) із різних частин проекту (всього 11 осіб), у тому числі:

· 1 головний інженер проекту (ГІП) – конструктивна частина – АС;

· 4 керівника груп: архітектурна та архітектурно-будівельна – АР, АС, електротехнічна частина – Ел, проект організації будівницт­ва – ПОБ;

· 6 головних спеціалістів (фахівців): АС, частини з опалення та вентиляції – ОВ, водопроводу й каналізації – ВК, зв’язку та сигналі­зації – СС, охорони навколишнього середовища – ОС, кошторис – См.

Найбільш відповідальна та трудомістка частина проекту (АС) була представлена в команді ГІПом, головним спеціалістом і керів­ником групи. ГІП у даному випадку був керівником розроблення час­тини АС, адміністративно підпорядковуючись ГАПу. У розробленні проекту приймало участь (усього) 12 виконавців, у тому числі: 3 архі­тектори, 3 конструктора, по 1 інженеру з ОВ, ВК, Ел, СС, ПОБ й См.

Загальна вартість робіт із розроблення проектно-кошторисної документації (ПКД) становила 5% від вартості проекту. У межах усієї суми ГАП розподіляв ресурси між відділами відповідно до трудоміст­кості кожної частини проекту. Для визначення трудомісткості робіт за різними частинами проекту застосовується збірник цін на проектні роботи із будівництва житлових і цивільних будівель.

Трудомісткість проектування за різними частинами проекту у відсотках становила: архітектурно-будівельна (АС) – 63, 5%; опа­лення та вентиляція (ОВ) – 4%; водопровід і каналізація (ВК) – 3%; електротехнічні прилади (Ел) – 5%; зв’язок та сигналізація (СС) – 4%; проект організації будівництва (ПОБ) – 10%; кошторисні розра­хунки (См) – 10%; охорона навколишнього середовища (ОС) – 0, 5%.

ГАП укладав контракт з кожним членом групи розробників ПКД. У проекті враховувалася кваліфікація спеціаліста та його заванта­ження за даним проектом на усіх етапах розроблення ПКД.

Питання для обговорення

1. Дайте пропозиції щодо оптимальної на Ваш погляд, стадій-но­сті і строкам розроблення проектної документації бізнес-центру „Ін­теграл” (для цього необхідно застосувати опис ситуації та Ваші знання з організації та управління проектуванням у будівництві).

2. Яким чином, виходячи із вимог курсу „Управління проек­тами”, найбільш доцільно було організувати процес розроблення, погодження та затвердження ПКД для бізнес-центру „Інтеграл”?

3. Дайте Ваші пропозиції щодо складу і змісту ТЕО для бізнес-центру „Інтеграл”, застосовуючи Ваші знання з курсу „Управління проектами” та іншу рекомендовану літературу.

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №5 НА ТЕМУ „Проведення тендерних торгів”

Ця ситуація базується на вивченні теоретичних матеріалів розділу 9 „Управлінські аспекти розроблення та планування проекту” (див. „Тематичний план курсу”).

Умова. У якості прикладу розглянемо ситуацію, котра могла би відбуватися при проведенні підрядних контрактів на будівництво біз­нес-центру „Інтеграл”. У цьому випадку забудовник в особі Акціонер­ного товариства закритого типу „Полтавабуд” разом з інвестором СП „Будсервіс” приймають рішення про проведення підрядних торгів на будівництво бізнес-центру „Інтеграл” й укладають контракт з органі­затором торгів на їх проведення. У газетах „Зоря Полтавщини” й „Будівельна газета” організатор торгів за три місяці до їх оголошення друкує об’яву, в якій указує найменування замовника й організатора торгів, що торги будуть відкритими, а предметом їх є будівництво біз­нес-центру „Інтеграл”. Орієнтовний обсяг робіт становить 6, 0 млн. дол., строк будівництва – 24 міс. Далі указується строк подання оферт і за якою адресою можна отримати тендерну документацію. Відповідно до вимог цієї документації претенденти розробляють свої тендерні пропозиції і подають їх до тендерного комітету.

Розв’язання.

Було надано чотири пропозиції:

· Фірма „Житлобуд”, яка спеціалізується на житловому будівницт­ві” у м. Полтава.

· Фірма „Будівельник”, яка здійснює будівництво промислових і ци­вільних об’єктів у м. Полтава, Полтавському регіоні та в інших міс­тах України.

· Фірма „Інтербуд”, яка входить до складу компанії „Київміськбуд” і спеціалізується на будівництві адміністративних будівель і споруд.

· Фірма „Квазар”, що входить до складу компанії „Дніпробуд” і спе­ціалізується на промислово-цивільних об’єктах.

Тендерний комітет установив критерії, за якими повинні оцінюватися оферти. При виборі методології оцінювання оферт тендерний комітет зупинився на першому варіанті, за яким призначається максимальна кількість балів за офертою в цілому (для наведеного прикладу) – 1000, а також максимальна кількість балів за кожним показником, що наведені в табл. 5.1. Як витікає з цієї таблиці за результатами торгів підряд на будівництво бізнес -центру „Інтеграл” отримав оферент №2 (максимальна сума балів – 912, див. табл. 5.1.), тобто фірма „Будівельник”.

Таблиця 5.1

Приклад бального оцінювання оферт поданих на торги із розміщення замовлення на виконання комплексу будівельних робіт зі зведення бізнес-центру „Інтеграл”

Найменування по­казника	Макси­маль­ний бал для да­ного по­казника	Од. виміру	Значення показників за окремими офертами
номер оферти
А. Запропоновані ціни предмету торгів
А.1. У вартісному виразі		млн. дол.	5, 5	6, 0	5, 7	5, 9
А.2. Коефіцієнт по відношенню до мі­німальної із запро­понованих цін (5, 5 млн. дол.)			1, 00	1, 09	1, 03	1, 07
А.3. Кількість балів		бал	=700	=642	=679	=654

Продовження таблиці 5.1

Б. Досвід будівництва аналогічних об’єктів або виконання робіт із потрібним рівнем якості

Б.1. Кількість зве­дених аналогічних об’єктів

об’єкт

Б.2. Коефіцієнт по відношенню до ма­ксимального зна­чення параметру Б.1 (10 об’єктів)

0, 3

0, 8

1, 0

0, 2

Б.3. Кількість балів

бал

100*0, 3=30

100*0, 8 =80

100*1, 0=100

100*0, 2=20

В. Альтернативні пропозиції з прискорення виконання робіт

В.1. Запропонова­ний строк скоро­чення загального періоду будівниц­тва

міс.

1, 5

0, 5

В.2. Коефіцієнт по відношенню до мак­симального скорочення на 2 міс.

0, 75

1, 00

0, 25

0, 50

В.3. Кількість балів

бал

100*0, 75==75

100*1= =100

100*0, 25==25

100*0, 5==50

Г. Рівень кваліфікації робітників

Г.1. Наявність ро­бітників, які мають відповідну квалі­фікацію та розряд

осіб

Г.2. Коефіцієнт по відношенню до максимальної кі­лькості робітників – 130 осіб

0, 77

0, 9

0, 73

Г.3. Кількість балів

бал

100*0, 77= =77

100*0, 9= =90

100*0, 73= =73

100*1= =100

Загальна сума балів = оцінка оферти(сума ряд­ків А.3, Б.3, В.3, Г.3)

бал

Питання для обговорення.

 

1. Хто є організатором тендерних торгів і з якою метою він їх ор­ганізовує?

2. Яким чином організуються тендерні торги? Які їх види Ви знає­те? Які особливості притаманні їм?

3. Що таке тендерна документація? Охарактеризуйте її зміст і порядок складання.

4. Охарактеризуйте порядок проведення торгів і визначення їх переможця.

5. Охарактеризуйте порядок підготовки та укладання контракту за результатами тендерних торгів (з їх переможцем).

 

 

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №6 НА ТЕМУ

„Контрактні відносини в управлінні проектами”

Ця ситуація базується на вивченні теоретичних матеріалів роз­ділу 9 „Управлінські аспекти розроблення та планування проекту” (див. „Тематичний план курсу”).

 

У процесі реалізації проекту „Реконструкція будівлі по вул. Жовт­невій, 50 у м. Полтава та її перепрофілювання у бізнес-центр „Інтеграл” укладені контракти та договори між різними організаціями.

Для координації робіт усіх учасників інвестиційного проекту із будівництва об’єктів у центр м. Полтава згідно рішення міськ­виконкому і сесії народних депутатів Полтавської міської ради функ­ції замовника виконує ГоловУКБ Полтавського міськвиконкому. Тому на першому етапі укладений договір між ГоловУКБ й ДКІ „Полтаваміськбудпроект”. Усі договори погоджені з інвестором й забудовником.

Контракт на реконструкцію (генеральний) укладений між За­мовником – Голов УКБ, підрядником – фірмою „Будівельник”, проект­ною організацією ─ ДКІ „Полтаваміськбудпроект” (майстерня №3), забудовником – ЗАТ „Полтавабуд” та інвестором – СП „Будсервіс”.

Для виконання окремих видів будівельних і спеціальних будівельних робіт укладалися контракти між генпідрядною органі­зацією – фірмою „Будівельник” і субпідрядними організаціями – КП „Фундамент”, ЗАТ „Опорязжбуд”, фірмою „Антей” та ін.

На виконання механізованих земельних робіт і механізова­них процесів уклався договір із фірмою „Будмеханізація”.

Генпідрядник і субпідрядник уклали контракти на поста­чання матеріалів, деталей, конструкцій й напівфабрикатів із поста­чальниками: ЗАТ „Кераміка”, ВАТ „Полтавабудіндустрія” та ін. По­стачання вітчизняного устаткування виконувалося на основі дого­вору між замовником – ГоловУКБ і заводами-виробниками відповід­ного устаткування.

Придбанням імпортного устаткування й матеріалів займа­лося СП „Будсервіс” на основі прямих договорів між інвестором та іноземними фірмами.

Для прискорення будівництва та скорочення його строків засто­совувався вахтовий метод організації робіт, для чого були укладені контракти між підрядником – фірмою „Будівельник” й будівельними бригадами з інших регіонів України та Росії.

 

 

Питання для обговорення

1. У чому, на Ваш погляд проявляється неефективність описа­ного (в даній ситуації) процесу контрактової фази проекту бізнес-центру „Інтеграл”?

2. Яким чином, на Вашу думку, необхідно було би організувати процес матеріально-технічної підготовки (забезпечення) бізнес-центру „Інтеграл”: розробіть організаційні схеми забезпечення будів­ництва, дайте опис основних етапів та їх зміст, наведіть приклади типових контрактів: підрядних на будівництво, на постачання, на ви­конання транспортних і механізованих робіт та ін.

3. Які органи та служби матеріально-технічного забезпечення (крім перелічених у ситуації №6) можна було би заснувати у проекті? У яких випадках вони є ефективними і чому?

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №7 НА ТЕМУ

„Організація управління ходом реалізації проектів“

Ця ситуація будується на вивченні теоретичних матеріалів розділу 10 „Управління реалізацією проекта“ та розділу 3 „Організація управління проектом“ (див. „Тематичний план курсу”).

У результаті єднання низки нафтовидобувних, нафтопереробних та нафтопостачальних підприємств була створена інтегрована ком­панія „Укройл“ (далі – Компанія, рис. 7.1). Нова Компанія володіє значно більшою, ніж звичайні (традиційні) нафтопідприємства, вироб­ничо-економічним потенціалом, оскільки таке об’єднання тех­нологічних переділів у межах єдиного акціонерного товариства дозволяє:

· визначити та забезпечити економічні пріоритети розвитку;

· сформулювати і проводити єдину інноваційно-інвестиційну полі­тику;

· прискорити інвестиційний обіг;

· забезпечити пріоритет проектів, які можуть бути реалізовані у стислі строки.

Разом із тим ефективне рішення перелічених завдань є досить проблематичним у межах існуючого розподілу функцій підприємств Компанії та організації її будівельного комплексу.

Річ у тому, що нова структура:

· не призвела до змін традиційного принципу утворення інвести­ційного попиту серед підприємств Компанії – кожне із них має право вважати свої (власні) інвестиційні потреби найважливішими. У наслі­док цього Компанії важко сконцентрувати (сфокусувати) свої ресурси на розв’язанні дійсно пріоритетних завдань;

· не дозволяла ефективно маневрувати будівельним потужнос­тями підрядних організацій, що працюють на Компанію;

· не забезпечувало стійке матеріально-технічне обслуговування будівельного комплексу;

· переважала застосуванню сучасних механізмів фінансування ін­вестицій.

Як підсумок, таке становище знижувало ефективність інвестицій у нове будівництво, а також модернізацію та реконструкцію діючих потужностей.

У результаті аналізу ситуації, що склалася, керівництвом Компанії було прийняте рішення:

· організувати дочірню спеціалізовану фірму, що відповідає за бу­дівельний комплекс Компанії у цілому та працює на основі сис­теми управління проектами;

· централізувати управління інвестиційною діяльністю Компанії шляхом фокусування організаційно-управлінських функцій (плану­вання, фінансування, контроль, коригуючи дії) в єдиному центрі від­повідальності Компанії;

· перейти до глибокого попереднього обґрунтування початко­вої (передпроектної) стадії інвестиційних проектів, включаючи техніко - економічні дослідження, а також визначення джерел, обсягів і динаміки постачання коштів для фінансування проектів.

Рис. 7.1. Схема організації фінансування проектів учасниками інвестиційної діяльності АТ „Укройл“ при збереженні існуючих функцій інвестора

У результаті реорганізації була сформована структура управління Компанією, що наведена на рис. 7.2, і створена схема організації фінансування проектів, яка наведена на рис. 7.3.

Як видно із цих рисунків, зміст основних змін у структурі управління Компанією зводиться до наступного:

· компанія концентрує у себе частину прибутку (доходу) від діяль­ності та на основі економічного аналіз приймає рішення про найбільш пріоритетні напрями інвестування;

· фінансування об’єктів інвестицій має адресний (проектний) харак­тер і виходить із принципу першопочаткової достатності коштів на повне завершення проекту.

У цих умовах управління капітальним будівництвом зво­диться до наступного:

· визначення найбільш пріоритетних для Компанії напрямів капі­тальних вкладень у нове будівництво та реконструкцію діючих потуж­ностей;

Рис. 7.2. Запропонована структура управління будівельним комплексом АТ „Укройл“

Рис. 7.3 Принципова схема фінансування об’єктів інвестиційної діяльності АТ „Укройл“

· оцінювання економічної ефективності інвестиційних пропози­цій;

· розроблення плану капіталовкладень із включенням до нього обмеженої кількості новобудов і об’єктів відповідно до заздалегідь визначених пріоритетів і контроль за його реалізацією;

· забезпечення балансу плану за матеріальними та фінансо­вими ресурсами, строками постачань основного технологічного устаткування;

· представлення інтересів підприємств у органах державного управління в частині інвестиційної діяльності;

· формування закордонних інвестиційних програм;

· координація діяльності служб капітального будівництва підпри­ємств Компанії;

· оформлення кредитних ліній;

· ефективне використання коштів, отриманих від акціонування;

· створення об’єктів соціальної інфраструктури Компанії.

Схема формування інвестиційних програм АТ „Укройл“, за­снована на запропонованих принципах, відображена на рис. 7.4.

В основу нової структури управління будівельним комплек­сом були покладені наступні принципи:

· централізація управління будівельною фазою усіх інвестицій­них проектів, що реалізуються Компанією у межах дочірньої будіве­льної компанії АТ „Укройл-Нафтобуд“, включаючи:

ü укладання контрактів із підрядними організаціями;

ü фінансування підрядних організацій;

ü управління будівництвом;

ü здача замовникам готових об’єктів;

· застосування концепції управління проектами;

· автоматизація та комп’ютеризація управління проектами;

· участь у здісненні початкової (передінвестиційної) фази над об’єктами інвестиційної діяльності АТ „Укройл“, включаючи форму­вання контрактної ціни та участь у розробленні та здісненні планів фінансування проектів.

Питання для обговорення

1. Які напрямки розвитку нової структури є, на Вашу думку, найпе­рспективнішими? Поясніть, чому?

2. Яка організаційна форма управління проектами найбільш усього підходить Компанії (функціональна, матрична, проектна) і чому?

3. У чому конкретно може проявитися ефективність нової струк­тури управління Компанією та її проектами?

4. Які служби компанії потребують розвитку при переході до но­вої системи управління й у чому саме цей розвиток повинен прояв­лятися?

Рис. 7.4. Схема формування інвестиційних програм АТ „Укройл“

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №8 НА ТЕМУ

„Управління якістю в проекті” та ситуація для аналізу №9 на тему „Управління змінами в проекті”

Ці ситуації базуються на вивченні теоретичних матеріалів розділу 10 „Управління реалізацією проекту” (див. „Тематичний план курсу”).

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №8

У процесі будівництва бізнес-центру „Інтеграл” виконувалися:

ü геодезичний контроль;

ü засвідчення прихованих робіт та встановлення відповіднос­ті проекту виконаних робіт та застосованих матеріалів для їх виконання;

ü проміжний (поопераційний) контроль відповідальних конструк­цій, у результаті чого встановлювалася відповідність конс­трукцій їх паспорту, сертифікатом на матеріали, виконавчим (робо­чим) кресленням;

ü контроль зварювальних і бетонувальних робіт;

ü вхідний контроль якості матеріалів, що поступають на будів­ництво, на їх відповідність сертифікатам і паспортам;

ü технічний нагляд;

ü авторський нагляд;

ü лабораторний контроль, випробування та ін.

Питання для обговорення

1. Кому (яким службам) слід доручити кожний із перелічених видів контролю? Які документи фіксують і відображають цей контроль? Наведіть їх приклади і правила оформлення.

2. Яких елементів сучасної системи управління якістю не достачає в переліченій послідовності?

3. Охарактеризуйте сутність функцій із завершення та управління якістю при проведенні робочої та державної комісії із здачі до експлуатації об’єктів завершеного будівництва.

СИТУАЦІЯ ДЛЯ АНАЛІЗУ №9

У середовищі проекту завжди існує і досліджується зв’язок між виникненням нестандартної ситуації та причинами, котрі її обумо­вили. Добрий проект – менеджер завжди вивчає ситуацію, що скла­лася, для того, щоб зрозуміти повторення небажаних ситуацій. Вам необхідно вибрати для кожної із перелічених нижче ситуацій (про­блем) причини, які могли до неї привести.

· Ситуації (проблеми):

1. Невчасне завершення робіт.

2. Надлишок витрат (їх перевищення).

3. Текучість управлінських кадрів.

4. Текучість кадрів у команді проекту.

5. Два функціональних підрозділи дублюють один одного у ро­боті за проектом.

· Причини:

1. Керівництво не вважає цю роботу за роботу даного проекту.

2. Занадто велика кількість проектів виконується одночасно.

3. На стадії планування не передбачені необхідні завдання(не по­дане „вхідне (вводне) завдання”).

4. Ніхто конкретно не відповідає (особисто) за проект в цілому.

5. Нереальний графік.

6. Слабкий контроль за змінами в ході розроблення проектної до­кументації.

7. Слабкий контроль за змінами з боку замовника.

8. Слабке розуміння сутності діяльності проект-менеджером.

9. Помилкове призначення на посаду (роль) проект-менеджера.

10. Планування та контроль не узгоджені.

11. Ресурси компанії пере навантажені.

12. Нереальне планування, включаючи графіки.

13. Помилка у підрахунках витрат на проект.

14. Невдало засновані пріоритети проекту.

15. Невдало організована процедура управління проектом.

* Приклад проекту, що розглядається, є наскрізним для всіх наступних ситуацій

* У зв’язку з великими труднощами складання прогнозу щорічних витрат і доходів від експлуатації об’єкту умовно прийнято, що вони не змінюються; вихідні дані взяті на основі вивчення проектів-аналогів у м. Полтава та інших містах України.

** При розрахунках таке спрощення допускається, оскільки:

1) вплив потоків грошей суттєво зменшується при зростанні періоду дисконтування;

2) відомо, що потоки щорічних вигод і витрат за проектом і з певного періоду стабілізуються на деякому рівні;

3) мета розрахунку – порівняти варіанти між собою, а не визначати показники за весь строк реалізації проектів.