Контрактная и тарифная системы, система участия в прибылях.

Тарифная система предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

При сдельной оплате заработок меняется в зависимости от количества произведенной продукции по сдельным расценкам (за единицу продукции). Существуют следующие системы:

• прямая сдельная (индивидуальная и коллективная). При ней рабочим оплачивается их выработка: расценка за единицу продукции умножается на количество выработанной продукции.
• сдельно-прогрессивная. В этом случае выработка продукции в пределах нормы оплачивается по обычным расценкам, а сверх этой нормы - по повышенным, возрастающим прогрессивно, в зависимости от размера выполнения норм.
• сдельно-премиальная. Предусматривает кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплату премии за качественные и количественные показатели в работе.
• косвенно-сдельная. Используется при оплате труда вспомогательных рабочих, их заработок зависит от выработки тех основных рабочих, которых они обслуживают.
• аккордная. При ней расценка устанавливается на весь объем работ (а не на отдельную операцию), оговаривается срок выполнения работ.

При повременной оплате заработок складывается из тарифных ставок за фактическую продолжительность рабочего времени. Существует две системы повременной оплаты:

• простая повременная. В таком случае заработок определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов.
• повременно-премиальная. Оплата, когда кроме заработной платы по тарифу (окладу) начисляют премии за высокие показатели в работе.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система.

Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие выбирает те, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д.

Участие в прибылях (доходах) состоит в распределении определенной их части между работниками предприятия, которое может быть срочным (например, ежемесячные выплаты) или выступать в форме распространения между работниками акций предприятия.

Дополнительные выплаты с прибылей зависят от уровня затрат на производство и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Их размеры определяются специальным документом (соглашением), прилагаемым к коллективному договору.

Можно выделить следующие системы участия работников в прибылях (на основе оценки заслуг):

1. по результатам общей деятельности предприятия:

- системы стимулирования конкретных объемов работ, объемов продаж и др.;

- системы участия в прибылях в зависимости от продуктивности;

- системы премиальных выплат (бонусов);

2. на основе отношений собственности:

- системы предоставления своим работникам акций предприятия;

- системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;

- системы распространения опционов акций.

54. Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децен­трализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

1) принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

2) принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

3) принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

4) принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

5) принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

6) принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

55. Существуют 3 основных вида организационных структур:

1) Элементарная или линейная;

2) Функциональная;

3) Дивизиональная;

Элементарная или линейная структура. Отражает двухуровневое и самое простое содержание системы менеджмента: верхний уровень – руководитель, нижний – исполнитель. Руководитель непосредственно управляет деятельностью каждого исполнителя. Сильная сторона этой структуры – гибкость и динамичность организации, концентрация управленческого внимания на конкретном рынке с конкретным ассортиментом услуг, что позволяет выстроить эффективную конкурентную стратегию. Слабая сторона обусловлена единоначалием. Руководитель несет полную ответственность как за выбор стратегии, так и за реализацию стратегических задач. В результате по мере роста предприятия и его функциональной специализации наступает кризис руководства. Руководитель физически не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента в развивающейся организации.

Функциональная структура. Возникает в результате разделения труда и организационного закрепления специализации на отдельных функциях: производстве, маркетинге, финансах, управлении персоналом и т.д. Это самая распространенная структура в компаниях, имеющих одно недиверсифицированное предприятие, работающее в одной отрасли К достоинствам функциональной структуры можно отнести:

§ Централизованный контроль за достижением результатов;

§ Эффективность управления для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

§ Высокое качество управления в относительно стабильных сферах бизнеса;

§ Возможность достижения эффекта масштаба на базе функциональных разграничений.

Недостатки функциональной структуры:

§ Сложность координации различных функциональных подразделений;

§ Излишняя специализация и узость управленческого мышления;

§ Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

§ Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;

§ Узкофункциональная специализация, препятствующая инновационной деятельности.

Дивизиональная (линейно-функциональная) структура. Характерна для корпораций, которые занимаются различными видами бизнеса (т.е. работают не в одной отрасли, а диверсифицировали свой бизнес или расширили географию своей деятельности). Предполагает наличие центрального штаба управления с выделением функций управления, централизованными территориальными подразделениями, организованными функционально Достоинства дивизиональной организационной структуры:

§ Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных регионов;

§ Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;

§ Хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки дивизиональной организационной структуры:

§ Сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

§ Возможность возникновения дублирования управленческих функций, работ при недостаточной координации деятельности.