Исследование и анализ рынка туристских услуг.

Является одним из этапов разработки бизнес – плана. К нему приступают, после того как выбран вид деятельности предприятия и определена дислокация бизнеса (его география). Данный этап имеет своей целью:

§ доказать конкурентоспособность выбранных регионов;

§ выбрать в данных регионах свой сегмент туристского рынка.

Доказательство конкурентоспособности региона требуется не только самому предпринимателю, но и его будущим инвесторам.

Здесь требуется предельная объективность анализа и учет всех потенциально возможных факторов, ибо на этом этапе начинается формирование прогноза будущих источников дохода.

Определив регион рынка сбыта туристских услуг, следует провести расчет максимально возможной емкости данного рынка на перспективу по годам, месяцам, сезонам, дням недели.

Зная емкость данного рынка, приступают к анализу конкурентной среды. При этом изучается статистика числа фирм, зарегистрированных в данном регионе, их объемы реализации туристских услуг, ценовые факторы, наличие монополистов, отличий собственной туристской продукции от аналогичного продукта конкурентов. Если объем рынка и уровень конкуренции позволяют «вписаться» в туристский бизнес в данном регионе, то принимается решение по сегментации рынка услуг и разработке последующих этапов бизнес-плана. Если объем рынка недостаточен и на перспективу его расширение не прогнозируется, то следует отказаться от данного региона или компенсировать дефицит сбыта туристских услуг другими видами деятельности. Однако. Такое решение можно принимать при наличии достаточного стартового капитала или при наличии инвестора.

Если решение по выбору региона рынка сбыта туристских услуг определяется только условиями конкуренции, то принимается (после анализа конкурентной среды) одно из трех решений:

§ уход из данного региона;

§ выработка стратегии конкурентоспособности и работа на данном рынке путем «завоевания» своего сегмента;

§ разработка внеконкурентного набора туристских услуг и работа в этом заново созданном сегменте рынка.

№ 17. План производства туристских услуг. Маркетинг – план.

Следующим после анализа конкурентной среды является маркетинг-план. Он должен состоять из следующих составляющих:

§ технология реализации туристского продукта;

§ способы стимулирования продаж;

§ ценообразование;

§ стратегия рекламной кампании;

§ работа по послепродажному обслуживанию клиентов;

§ формирование общественного мнения о фирме.

Технология реализации туристского продукта включает в себя:

§ реализацию продукта самостоятельно;

§ реализацию через другие фирмы;

§ комиссионную продажу через посредников;

§ создание разветвленной дилерской сети по продаже и др.

Важным рычагом в конкурентной борьбе за клиента является разработка системы стимулирования продаж. Сюда относятся: конкурсы, аукционы, туристские лотереи, ярмарки, выставки, а также система льготирования (сезонные льготы, льготы для родителей с детьми, для постоянных клиентов, рекламные бесплатные туры и т.д.).

Работа с клиентами, которые уже воспользовались туристской услугой компании, ведется по основному принципу маркетинга: «Вы для нас – единственный!». При этом фирма информирует своих клиентов о новом туристском продукте, напоминает о себе рекламными проспектами, поздравлениями, приглашениями в специально созданный клуб и т.д.

Работа по формированию общественного мнения о фирме касается, в основном, уже созданных фирм. Что касается бизнес-плана вновь создаваемой фирмы, то данный аспект учитывается в затратной части финансового плана.

Следующим этапом бизнес-плана является план производства туристских услуг и контроль их качества. Здесь следует рассмотреть вопросы подготовки туров, их методическое обеспечение, разработку ваучеров, обеспечение страховки, подготовку договорной документации, а также разработку системы обеспечения и контроля качества предоставляемых услуг, формирование пакета документов на получение лицензии и т.д.

№ 18. Инвестиционное планирование. Потенциальные ресурсы и источники инвестиций. Инвестиционные проекты в туризме.

Реализация инвестиционных программ может быть как на стадии образования предприятия, так и по истечении нескольких лет его деятельности. Инвестиционные проекты по видам можно разделить на несколько групп:

§ разработка и внедрения продукта интеллектуальной собственности;

§ разработка и внедрение технических средств и элементов ноу-хау;

§ реконструкция и строительство;

§ подготовка кадров и др.

Инвестиционные проекты, связанные с разработкой и внедрением интеллектуального продукта, реализуются в большинстве случаев на начальном этапе функционирования фирмы, а более капиталоемкие проекты – по мере накопления финансовых ресурсов.

В настоящее время государственная поддержка туризма практически не предусматривает бюджетных инвестиций в его развитие. Более распространенной формой инвестиций является поддержка его на местном или региональном уровне за счет местных бюджетов.

В целом потенциальные источники инвестиций можно распределить на 4 группы:

§ собственные средства;

§ заемные средства;

§ целевое бюджетное финансирование;

§ прочие источники (зарубежные фонды, благотворительные средства и т.д.). Структура источников финансирования представлена на рисунке 19.

Рис. 19. Потенциальные источники инвестиций в туризме.

Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.. Эта задача и определяет структуру системы стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1.установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Критерии функционирования, которые должны разрабатываться вместе со стратегией;

2.создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

3.сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым результатом или установленными целями;

4. оценка результата сравнения и принятие решения о корректировке, выработка корректирующих действий.

Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· информация должна содержать точное время ее получения и время, к которому она относится.

Стратегический контроль осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

Стратегический контроллинг осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

Выделяют четыре основных типа контроллинга: «рыночный», «по выходу», «бюрократический», «со стороны коллектива»

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен. Поведение фирмы оценивается на основе объективных широко используемых показателей. Так, например, рыночная цена акций определяется уровнем конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.

Контроль по выходу осуществляется для оценки и регулирования результатов деятельности различных отделений компании. Так, например, на уровне СБЕ оцениваются объемы продаж, производительность, рост и доля рынка. На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей.

Бюрократический контроль – директивно-функциональная форма контроля поведения подразделений и отдельных работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. При бюрократическом типе контроля разрабатываются бюджеты – собрания правил распределения ресурсов. Их содержание определяется структурой организации и целями стратегии.

Контроль со стороны коллектива основывается на создании системы внутренних результатов фирмы. Это форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего труда и поведения.

№ 20. Продуктовая стратегия тур. предприятия (содержание, этапы, реализация).Факторы формирования нового конкурентоспособного туристского продукта.

Продуктовая стратегия – это определение ассортимента туристских продуктов, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке и обеспечивающих эффективность деятельности туристского предприятия. Стратегические решения по туристскому продукту – основная задача, центральный элемент деятельности туристского предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт служит эффективным средством воздействия на рынок, источником получения прибыли. Продуктовая стратегия предприятия обеспечивает:

1. преимущество перед конкурентами за счет уменьшения, например, ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных продуктов;

2. экономический рост и безопасность туристского предприятия.

Продуктовая стратегия разрабатывается на перспективу (отражается в бизнес-плане туристского предприятия) и предусматривает решение двух принципиальных задач:

1. разработка и внедрение на рынок новых туристских продуктов;

2. разработка направлений оптимизации уже используемого продуктового ряда.

Анализ факторов внешней среды проводится для оценки благоприятных условий формирования туристского продукта и выявления потенциальных негативных воздействий, чтобы обезопасить внедрение на рынок новых продуктов. Подсчитано, что на стадии коммерческого освоения на рынке туристских услуг «проваливается» до 18% продуктов-новинок. Внешняя среда делится на макросреду и микросреду (рыночную среду). Макросреда – это совокупность экономических, политических, социальных, экологических, технологических, правовых и др. факторов, которые воздействуют на все элементы рыночной среды. Факторы макросреды неподконтрольны предприятию и должны рассматриваться в качестве заданных условий разработки продуктовой стратегии. Анализ макросреды сводится к наблюдениям за изменением ее элементов. Микросреда или рыночная среда включает: потребителей; конкурентов; поставщиков; посредников; партнеров.

Потребитель — это основной элемент в процессе планирования и формирования тура. Туристское предприятие ориентируется на изучение потребителей с целью формирования идеи, замысла и непосредственно разработки тура. Изучение потребителей охватывает выявление их предпочтений, вкусов, возможностей в проведении туристского отдыха, покупательной способности, размеров рынка и состояния спроса на нем и других факторов и характеристик, определяющих поведение потребителя по отношению к туру.

Конкуренты — исследование конкурентов при разработке тура предполагает изучение рынка предложения, собственно конкуренции на рынке, ближайших конкурентов и конкурирующих туров. На основе результатов данного исследования туристское предприятие разрабатывает замысел и реальное воплощение тура с целью заложить в него конкурентные преимущества, сделать его более привлекательным для потребителя, а также предусмотреть меры по противодействию конкуренции на выбранном рынке. Туристское предприятие может также избрать такой продукт или потребительский сегмент рынка, на котором конкуренции нет или она минимальна. Партнеры и поставщики — одно из основных направлений двустороннего взаимодействия туристской компании. С одной стороны, предприятие проводит изучение, поиск и выбор партнеров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителя, с другой — организовывает с ними выгодное сотрудничество.Анализ микросреды сводится к следующему: