Стили управления.

Стиль управления – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовке и реализации управленческих решений.

Стиль управления – явление строго индивидуальное, т.к. он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

Выделяют следующие три стиля управления:

1. Авторитарный. Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, т.к. в управленческой деятельности он практически пользуется одними и теми же методами.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

2. Демократический. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

3. Либеральный. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив особое место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать “плывет по течению”. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и реагирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Билет 31.Основные цели и стратегии экономических организаций. Исследование вопросов описания и определения стадии жизненного цикла предприятия позволяет по-новому оценить состояние ресурсов и окружения предприятия и разработать необходимые меры для продления работы предприятия на рынке как успешной хозяйственной единицы. Кроме того, необходимо определить ключевые показатели, характеризующие организацию на разных стадиях ее жизненного цикла.

На этих стадиях вопросы описания целей и стратегии, работы с персоналом и формы взаимодействия могут решаться различным образом. Однако на всех стадиях все элементы организации, включая организационную структуру, цели, стратегию, ресурсы, персонал должны соответствовать друг другу, так как проблем у организации становится тем больше, чем больше разбалансированы эти элементы.

На стадии формирования предприятия решается вопрос открытия рыночной ниши и продаж новых товаров, для чего ставят задачу привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. Разрабатывая и реализуя стратегию предпринимательства, приходится идти на высокие финансовые риски, так как ресурсов недостаточно, и они могут быть недоступны. Принимается краткосрочная стратегия, ориентированная на быструю реализацию решений. Работники должны быть новаторами, инициативными, готовыми рисковать и не бояться ответственности. Как правило, ведущие работники ориентированы на долговременную работу. Укрепление предприятия на этой стадии позволяет ему постепенно перейти на стадию интенсивного роста. Отличие этого этапа жизни предприятия в развертывании стратегии динамического роста, быстром наращивании объемов и качества товаров и услуг и, соответственно, увеличении числа структурных подразделений и исполнителей. Закрепление позиции на рынке дает возможность действовать с меньшим риском, создавать основу будущих успехов. Эта стратегия долгосрочная с постоянным анализом отклонений текущего положения от долгосрочных целей. Расширяются бюрократические процедуры, что проявляется в желании все процессы управления охватить регламентами и процедурными описаниями. Работники закреплены за подразделениями, тесно взаимодействуют в изменяющихся условиях.

Стабилизация позиции и развития предприятия означает закрепление его на рынке, достижение максимального уровня рентабельности. Основной задачей руководства является поддержание предприятия в равновесии на основе сохранения существующего уровня прибыльности. Это требует минимизации затрат по всем направлениям. Организационная структура достаточно хорошо соответствует этому этапу развития предприятия. Работники получили достаточный опыт и достигли максимальных результатов. Отсутствие внимания к совершенствованию бизнес-процессов может привести к спаду и не только по независящим от предприятия причинам. Тому есть множество подтверждений в практике работы предприятий текстильной и легкой промышленности. Сохраняют жизнеспособность предприятия с большим вниманием не только к рыночным факторам, но и к внутренней среде, к постоянному обновлению элементов этой среды.

Главными задачами предприятия на стадии спада являются прекращение нерентабельных, затратных производств, освобождение от неиспользуемого оборудования и имущества, продажа части активов, устранение возможных убытков, возможно также сокращение численности персонала до минимального числа работающих. Остаются только те работники, кто имеет достаточный опыт работы в условиях риска, без кого предприятие не может обойтись. Найма персонала почти нет.

Предпринимается частично ликвидационная стратегия, а частично стратегия, направленная на сохранение жизнеспособных производственных предприятия. Идет активный поиск путей выживания. На этой стадии возможно возрождение предприятия, если оно находит реальный путь развития на основе отсечения лишнего и гибко приспосабливается к новым условиям.

Данный этап не означает обязательного банкротства организации. Предприятие может корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями путем пересмотра позиции в распределении ресурсов и удержания своего сегмента рынка. Фактически на этой стадии предприятие принимает меры к финансовому оздоровлению и поиску дополнительных внутренних ресурсов.

На наш взгляд, одной из главных проблем, которая, в конечном счете, выявляется на предприятии в стадии спада, оказывается проблема несовершенства технологии и невозможности только собственными силами решить вопрос переоснащения производства, преодоления технической отсталости. Большинство предприятий легкой промышленности сталкивается именно с этими проблемами. Для понимания специфики конкретного предприятия необходим анализ элементов внутренней среды организации, а именно целей, организационной и производственной структур, менеджмента, управления финансами, персоналом и степени совершенства технологии.

Если организации удается закрепиться на рынке, она может пройти несколько циклов развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации.

Для начальной стадии жизненного цикла предприятия характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятной организационной культуры, для следующей — стремление к максимальной формализации, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

К основным элементам окружения предприятия для определения конкретной стадии его развития можно отнести: цели, стратегию, экономическую среду организации, ключевые факторы успеха, персонал, структуру управления и менеджмент, технологию производства, финансовое состояние, организационную культуру, динамику развития, формы контроля, риски, системы оплаты труда, систему бюджетирования, структуру активов и др. По каждому из этих элементов необходимо выбрать главные признаки и определить их количественные значения. Сравнение в динамике этих показателей позволит с большей степенью определенности установить стадию жизненного цикла предприятия. Это важно для понимания места предприятия на рынке, условий его работы и направлений совершенствования деятельности.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. (1)Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, " отсекает" часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели (2, 3). Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

• Число клиентов.

• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

• Построить цех (объем капитального строительства);

• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;

• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из " рыночных целей");

• Величина издержек (из " производственных" и " организационных" целей);

• Валовая и чистая прибыль;

• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).

32. Организационный менеджмент: содержание и цели.

Любая организация нуждается в управлении. Эта потребность вытекает из необходимости координации работы сотрудников, занятых выполнением различных составляющих общей задачи в рамках горизонтального распределения труда. Вообще под управлением понимается процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь общих целей организации. Управление осуществляется при помощи иерархической структуры предприятия, основанной на вертикальном разделении труда.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

§ изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

§ производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

§ управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных - менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. + смотреть вопросы выше 60, 61. они тоже связаны с этим.

33.

Вce opгaнизaции являютcя oткpытыми cиcтeмaми, т. e. oни иcпытывaют влияниe внeшнeй cpeды. Эффeктивный мeнeджep дoлжeн дepжaть в цeнтpe внимaния внyтpeнниe пepeмeнныe opгaнизaции и oцeнивaть cocтoяниe внeшнeй cpeды.

Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации. В основном явл-ся рез-том управленческих решений. Основные переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый рез-т, кот. стремится добиться группа, работая вместе. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей, причем они должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречия с целями других подразделений.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управ­ления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Во всех организацияхимеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет собой сферу контроля. Нет идеальной сферы контроля.

Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

Технология – средство преобразования сырья (будь то люди, информация, материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны м/д собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии.

Вудворд выделял три технологии производства: 1. Единичное производство 2. Массовое или крупносерийное производство 3. Непрерывное произв-во.

Люди – люди явл-ся центральным фактором в любой модели управления. Есть три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера и роли лидера.

Областью в кот. люди различаются наиболее наглядно явл-ся индивидуальные способности, присущие человеку. У одних людей способности больше, чем у других. Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении какой либо конкретной работы.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие

34.

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.

Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

• взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;
• cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;
• пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;
• нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

Все факторы внешней среды: относятся к неконтролируемым со стороны компании; рассматриваются как совокупность 2-х факторов: прямого и косвенного воздействия.

Фактуры прямого воздействия - те, с кот компания находится в непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на себе:

1) поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.;

2) законы и гос. органы - каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством;

3) потребители - этот фактор в условиях рынка является основой функционирования и развития компании, именно от них зависит сможет ли компания возместить свои издержки и получить прибыль:

4) конкуренты — недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным потерям, т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по какой цене можно продавать;

5) собственники - одно из главных влияний на компанию оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно переплетается как с внешней так и с внутренней средой.

Факторы косвенного воздействия - не оказывают такого влияния на компанию, как прямые:

1) экономическое окружение оно характеризуется уровнем развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг;

2) политическое окружение - способы политических целей и задач, находящегося у власти правительства. От политики зависит стабильность развития компании;

3) технологическое окружение - технология является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что влияет на организацию деятельности компании;

4) социально культурное окружение -демографическое состояние общества, отношения компании с местным населением;

5) м/дународное окружение - в основном действует на компании, кот действуют на м/дународном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии.

35.

Управление представляет собой особую форму и функцию, возникшую из самой природы процесса общественного труда. С развитием производительных сил общества, сопровождающимся разделением труда, расчленением его на части, возникла объективная необходимость координировать эти процессы в организованных системах (народное хозяйство, предприятие, отрасль). Поэтому управление является, обязательным элементом любой формы организации коллективной деятельности людей, а также технических и технологических систем.

При комплексном, системном подходе под управлением следует понимать целенаправленную деятельность аппарата управления в социально-экономической системе, связанную с осуществлением специфических функций (планирования, организации, регулирование, координация, мотивация, контроль) на основе познания и использования объективных законов и закономерностей, присущих производству, в интересах постоянного повышения его эффективности.

Управленческий труд в общественном производстве - процесс управления коллективом, осуществляемый руководителями, специалистами и техническими исполнителями, направлен на согласования, регулирования, учет и контроль производственной деятельности.(1)

Далее рассмотрим особенности труда работников аппарата управления:

• большая степень самостоятельности работников аппарата управления по сравнению с работниками физического труда в вопросах установления последовательности работ в течение рабочего дня;
• наличие элементов творческого труда, которые почти невозможно измерить;
• сезонность сельскохозяйственного производства обуславливает определенные трудности в планировании и оперативном управлении, а также в равномерной загрузке работников аппарата управления по календарным срокам;
• большое разнообразие по характеру и содержанию выполненных одним руководителем или специалистом управленческих работ, незначительную повторимость многих операций и многообразия решаемых задач;
• необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и установить весь комплекс управленческих операций, их четкое содержание и порядок выполнения;
• трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии труда;
• большая сложность управленческого труда, которая требует в отдельных случаях коллективного решения;
• способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных производителей;
• нельзя оценить труд работников аппарата управления количеством производимой продукции. Исключение составляют только отдельные работы, результаты которых поддаются количественному измерению (счетно-вычислительные, чертежно-графические и другие). (2)

С развитием производства содержание управленческого труда становится все более сложным. Основная часть работ, характеризующая труд работников аппарата управления связана с умственным процессом. Однако некоторые работы по управлению требуют физической энергии человека. Так физическая энергия затрачивается на переходы и переезды в связи с потоком информации или исполнителей, различные записи при регистрации, составление необходимых документов, проведение счетно-вычислительных, чертежно-графических работ. Соотношение между объемами умственного и физического труда для каждой категории работников аппарата управления различно.

Рассмотренные характерные особенности управленческого труда представляют определенные требования к его работникам. К их числу относятся компетентность, деловитость, умение управлять, высокие моральные качества.

Компетентность предполагает наличие у работника специального образования, знаний и опыта, соответствующих занимаемой должности.

Деловитость - это качество работника знать порученное дело не вообще, а конкретно, в деталях: быть целеустремленным, обладать способностью принимать правильное решение, наилучшим образом отвечающее данным конкретным условиям, выполнять или организовывать выполнение этого решения.

Умение управлять предполагает, во-первых, знание теоретических основ организации и управления; во-вторых, умение практически или пользоваться при управлении коллективами людей.

Труд работников аппарата управления является составной частью совокупного труда, по своей социально-экономической сущности есть труд производительный. (6)

Повышение эффективности управленческого труда является важнейшей составной частью, а в ряде случаев и определяющей в повышении эффективности общественного производства.