Роль культуры в развитии деятельности организации

Корпоративная культура может не только повысить, но и снизить показатели компании. Управлять культурой достаточно сложно, так как она закладывается менеджерами высшего звена, а значит — это интегративные мысли руководителей компании, то есть общие для всех менеджеров представления о бизнесе, конкуренции и рынках. Чтобы понять каким образом происходят изменения в компании необходимо рассмотреть следующую логическую цепочку взаимодействия:

КУЛЬТУРА ---»- МЕХАНИЗМЫ ----»- РЕЗУЛЬТАТЫ ---- > ВЛИЯНИЕ

Рисунок 10 - Культура как ускоритель/тормоз

О любой организации, в конечном счете, судят по ее деятельности на рынке. При этом восприятие компании окружающими лишь первая ступенька процесса познания, но она играет в этом случае ключевую роль. Затем происходит постепенное проникновение в образ фирмы (в ее сущность), которое формируется преимущественно на основе поведения ее персонала, где поставщики, конкуренты, средства массовой информации — все имеют свое субъективное представление о компании. При этом процесс целостного восприятия был сформирован разными путями. Для одних это то, как секретарь отвечает на телефонные звонки или приветствует посетителей. Для других — как продавец общается с покупателями. Все эти взаимодействия с внешним миром формируют определенный образ компании. Итак, восприятие формируется поведением и нацелено, в конечном счете, на получение прибыли. Возникает вопрос: «Какими способами менеджеры пытаются управлять поведением сотрудников?» Согласно теориям классического менеджмента, организации стремятся воздействовать на своих работников с помощью целого ряда рычагов или механизмов. Это могут быть: системы, организационная структура, мастерство, мотивация или поощрения, повышение квалификации и др.

Изменение компьютерных систем является одним из излюбленных способов влиять на поведение людей. Огромные инвестиции в информационные технологии и программное обеспечение обусловлены стремлением сократить издержки и повысить производительность. При этом исходят из того, что обеспечение менеджеров самой оперативной информацией позволит им принимать быстрые и более эффективные решения. Следовательно, улучшится деятельность компании и, в конечном счете, возрастет прибыль.

Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь создать оптимальную организационную структуру компании. Почти в каждой организации спорят о централизации, децентрализации и матричных структурах. Некоторые привержены тенденции, согласно которой необходимо изменять организационную структуру на ту, которая в данное время является модной. Изменение организационной структуры влечет за собой изменение должностных обязанностей сотрудников. Их задача — изменить поведение людей: либо путем усиления контроля над персоналом, либо в результате большей автономии и свободы действий менеджеров.

Основная цель большинства программ повышения квалификации — получить новые знания и умения, которые позволят более эффективно воздействовать на персонал для изменения поведения и получения нового экономического эффекта. Учебные курсы по общению с клиентами, управлению, межличностным отношениям и профессиональным приемам направлены на то, чтобы направить сотрудников организации на различные нововведения.

Изменение систем заработной платы и мотивация также нацелены на переориентацию поведения персонала. Заработная плата — классический способ воздействия на сотрудников со стороны руководства. «Если хочешь изменить поведение, ударь по карману» — гласит известная мудрость. На разработку и внедрение новых схем заработной платы, программ мотивации требуется много времени и сил. В отношении производственных рабочих задача состоит в повышении качества или объема выпускаемой продукции. Изменения в уровне комиссионных и схемах стимулирования в торговле направлены на рост продаж конкретных товаров, поощрение продаж контрактов на послепродажное обслуживание или каких-то других новых услуг. Конечная цель та же: «Мы хотим, чтобы вы делали это более эффективно — за это будет особое вознаграждение».

Во многих случаях подобные «рычаги перемен» работают эффективно. Однако нередко значительные затраты денежных средств и времени руководителей высшего, среднего и низшего звена управления не приносят желаемых изменений в поведении работников и, как результат, неэффективная работа компании в целом. Причина таких неудач часто кроется в неспособности менеджеров изменить культуру организации. Если организация в какой-то определенный период времени испытывает финансовые сложности, то считается, что в этих условиях не стоит платить за изменения, поскольку это может спровоцировать негативную реакцию и следующие нововведения обойдутся слишком дорого. Следует внедрять в сознание сотрудников мысль о том, что изменения — это норма и все должны привыкнуть к ним.

В 80-х годах 20 века мы наблюдали огромный интерес бизнеса к теме заботы о клиентах, как подчеркивает Б. Пирсон и Н.Томас. Воодушевленные примером таких авиакомпаний, как SAS и British Airways, фирмы из других отраслей — от производственных до финансовых — предприняли попытки повторить их успехи. Были вложены значительные силы и средства, однако во многих случаях результаты оказались разочаровывающими. Руководители высшего ранга не смогли примириться с тем, что новшества по обслуживанию клиентов требовали от них огромного внимания и непосредственного участия. В результате многие инициативы свелись к «кампаниям улыбок», когда персонал, работавший непосредственно с клиентами, просили вежливо улыбаться покупателям и носить новую униформу. За фасадом таких мероприятий почти ничего не делалось для решения фундаментальных проблем, связанных с качеством продукции или внутренними системами управления, поскольку менеджеры так и не сумели понять необходимость изменения корпоративной культуры бизнеса.

Если мы посмотрим на проводившуюся British Airways кампанию «Люди — на первом месте!», то сможем оценить всю глубину и многоплановость ее подхода. Были осуществлены комплексные мероприятия, охватившие весь спектр деятельности компании: культуру, структуру, персонал и системы управления. Эти мероприятия включали:

• «перетряску» верхнего звена руководителей;

• введение структур по управлению имиджем;

• огромные инвестиции в обучение;

• широкий спектр инициатив, нацеленных на заботу о клиентах;

• реальное участие высших руководителей.

Последний пункт, возможно, является самым важным. Очень немногое может измениться в культуре организации, если высшее руководство не понимает необходимости перемен и не готово их отстаивать лично. Тот факт, что Колин Маршалл, генеральный директор British Airways, присутствовал на большинстве семинаров для персонала, посвященных заботе о пассажирах, стал частью легендарного успеха компании. Его поведение и полная поддержка не оставили в организации ни тени сомнения в том, что руководство серьезно относится к данной инициативе и что приверженность качеству должна стать фундаментальной основой бизнеса. В настоящее время British Airways испытывают гораздо более жесткую конкуренцию со стороны региональных бюджетных авиалиний, которые активно проникают на рынок благодаря новым услугам. При этом компания смогла пережить один из самых страшных спадов за всю историю гражданской авиации, вызванный атаками террористов по всему миру.

Итак, возможно ваша модель бизнеса подходит для конкретного этапа развития, но вы должны иметь возможность с легкостью ее трансформировать по мере появления на ваших рынках новых конкурентов. Необходимо понимать, что культуру тоже надо периодически «обновлять». Если вы добились больших успехов, вы можете впасть в заблуждение, что ваша компания лучшая и непобедимая. В этом кроется большая опасность, ведь благодаря такому заблуждению вы можете потерять связь с клиентами.

Часто менеджеры спрашивают: что такое хорошая и плохая корпоративная культура? Дело в том, что правильной или неправильной культуры не существует. Каждая организация имеет свою культуру, причем независимо от того, думает о ней руководство или нет. Подлинная проблема заключается в другом: соответствует ли культура стратегии организации?

В конечном итоге корпоративную культуру следует постоянно подстраивать под стратегию и внешнюю среду бизнеса.

Риски обладания сильной культурой заключаются в: устаревании, сопротивлении[13].

Важнейшими предпосылками успешного изменения культуры являются:

(1) ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь;

(2) очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

(3) способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

(4) эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

(5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.

Необходимо помнить, в долгосрочном плане людям интереснее то, как руководители себя ведут, а не что они говорят. Яркие заявления о миссии компании или чувстве заботы о покупателях полезны. Однако важнее воплотить эти слова в реальные дела. Люди быстро замечают расхождение в словах и делах руководителей и лидеров. «Вести себя и руководить в соответствии с тем, что говоришь»— реализация этого принципа может оказаться для некоторых менеджеров очень сложной. Но, в конечном счете, ничто не изменится, пока не изменится поведение.