Вверх по этажам

– Вы говорили о первых этажах, по которым надо пройти на пути к вершинам " бережливого производства". Что имеется в виду?

– Мы начинаем с определения потребностей клиента. Далее описываем все наши процессы с его точки зрения – где создается ценность для нашего клиента. В отличие от практик традиционного менеджмента, процессы изучаются " глазами". При построении карты процессов нельзя опираться на документацию. Доводы " у нас есть чертежи, технологическая документация, и там все описано" нужно отмести. В девяносто девяти случаях из ста жизнь оказывается совсем не такой, как написано. Надо буквально проследить за деталью с секундомером. И тогда мы, скорее всего, зафиксируем, что в течение нескольких секунд деталь обрабатывалась, а потом два дня (бывает, и несколько недель) с ней не происходило ничего полезного.

– А что происходило?

– В одном месте материал куда-то везут. В другом – переналаживается станок. Или детали выходят из-под пресса и сваливаются в контейнер, где они лежат, чего-то ждут. Ценность для клиента не добавляется… Составление карт процессов (картирование) длится недели и месяцы, в зависимости от специфики предприятия, но зато создает реальные предпосылки для снижения потерь. Вы же увидели эти потери воочию, пропустили через себя, услышали о них от людей, работающих в цехах.

– Хорошо, мы узнали о потерях. С чего начинается их сокращение?

– С рабочего места. Все, наверное, слышали о системе 5С – обязательном элементе " бережливого производства". Составляющие этой системы – сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать, совершенствовать. Осваивая 5С, компании параллельно переходят к внедрению других подходов: быстрая переналадка, TPM, синхронизация, балансировка, создание однопредметного потока. Каждый из этих терминов обозначает не один метод, а целую группу. И за каждой группой методов – как правило, не один год работы. Как и в случае с just-in-time, не все названные группы инструментов будут полезны конкретному предприятию. Не получится слепо копировать книжки о lean – надо опираться на здравый смысл.

– Здравый смысл – это слишком общо. Как именно компания может определить, нужен ли ей тот или иной метод " бережливого производства"?

– В частности, надо тщательно рассчитать эффективность. Мероприятия " бережливого производства" должны окупаться кратно в течение года. Если та или иная инициатива не окупилась за год хотя бы полтора-два раза, значит lean здесь по разным причинам не работает. В нашей практике был случай, когда внедрение методов lean на металлургическом заводе окупилось 41 раз в течение года. Там расширили " узкое место", которое не позволяло выполнять новые крупные заказы.

– Как вы рассчитываете окупаемость?

– Мы считаем соотношение денег, которые клиент на нас потратил, и экономического эффекта, полученного им за год.

– Такой метод оценки предусмотрен концепцией " бережливого производства"?

– Так принято считать окупаемость в среде людей, внедряющих lean. Это негласное соглашение.

Большие станки – большие проблемы

– Насколько известно, " бережливое производство" предполагает замену больших станков малыми компактными машинами. Вряд ли такая практика получит признание у российских производственных менеджеров. Во-первых, они гордятся гигантским оборудованием, особенно если оно новое. Во-вторых, переоснащение требует значительных инвестиций.

– К сожалению, у нас до сих пор учат студентов, что массовое производство, под которым понимают не тип производства, а просто выпуск товаров большими партиями, – это хорошо. Наверное, вы часто слышали гордые восклицания " Мы уже запустили продукт в массовое производство! ".

Но что получается на практике? В цехе поставлена новая огромная камера. Возникает вопрос: а где у вас происходит следующая операция? Она выполняется очень далеко. Соответственно, надо монтировать новый подвесной конвейер, и материал идет по нему до следующего передела 5 10 км. В дороге с продуктом не происходит ничего полезного. С точки зрения lean, надо действительно уходить от больших универсальных станков, выпускающих незавершенку, и переходить к малым специализированным машинам.

У малых машин масса преимуществ. Во-первых, эти станки можно расставить в логичной последовательности, чтобы все этапы технологической цепи осуществлялись в одном или смежных помещениях. Таким образом мы исключаем бессмысленное передвижение материала и создаем одну из предпосылок для внедрения just-in-time. Во-вторых, прекращается производство лишних изделий на склад, чтобы только загрузить дорогое оборудование. В-третьих, специализированные машины не надо постоянно переналаживать. Наконец, они недорогие. Можно продать большой станок и на вырученные деньги купить 10 маленьких. Соответственно, я бы не сказал, что " бережливое производство" требует масштабных инвестиций в перевооружение.

– Есть ли в России компании, которые решились продать большие станки?

– Да. У одного из производителей автокомпонентов была крупная сварочная машина новейшей разработки. Это универсальное оборудование, способное выполнять сотни операций. В рамках развертывания " бережливого производства" ее заменили на пять малых специализированных машин, каждая – для конкретных операций и определенного размера деталей. На предприятии подсчитали, что этот проект окупается даже в том случае, если большая машина будет продана по невыгодной цене.

Должен признать, что пока таких случаев в России крайне мало. В основном компании сохраняют прежнее универсальное оборудование, но при проектировании новых цехов уже ориентируются на малые машины.

– А как же эффект масштаба? Его трудно достичь, уходя от производства товара большими партиями.

– Жизнь изменилась. Если бы у нас все клиенты хотели ездить на черных машинах, как во времена Генри Форда, мы могли бы выпускать товар большими партиями и считать эффект масштаба нашим главным помощником. Но сейчас потребитель требует разнообразия и негибкое массовое производство не соответствует его интересам.

Как в семье

– Вы хотели подробнее рассказать о философии " бережливого производства".

– Существуют 14 базовых принципов, которые не стоит перечислять, потому что о них можно прочесть в книге " Дао Тойоты". Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа.

– Почему " упрощенно"?

– Потому что в традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для " бережливого производства" этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу " как в семье". Все, от директора до технички, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников.

– Бывают же случаи, когда наказания необходимы.

– В концепции lean они запрещены, и это очень важно. Самое простое – сказать, что если оборудование часто ломается, виноват Петров. И тогда движение вперед невозможно: Петрова депремировали, о проблеме забыли. И еще важнее, что значительную часть проблем вы просто не увидите, пока не возникнет кризисная ситуация: люди будут бояться сообщать плохие новости. Поэтому еще " на берегу" должно быть объявлено: наказаний не будет. С точки зрения lean, всегда виноват не работник, а система. В идеале, ее нужно перестроить так, чтобы стало физически невозможно сделать неправильно, как невозможно вставить дискету в компьютер другой стороной.

Принципы, разделяемые внутри компании, должны распространяться на ее клиентов и поставщиков. Партнеры для lean-предприятия – не записи в компьютере, а родственники. Если у клиента или поставщика есть проблема, ты готов ему помочь, и не только деньгами. Вы вместе разбираетесь в этих проблемах, ищете решения, учите друг друга. Не случайно часть российских предприятий познакомили с lean их западные партнеры.

Например, Boieng вовлек в " бережливое производство" корпорацию " ВСМПО-АВИСМА", поставщика титана. Представители Boieng говорили примерно так: давайте мы вас научим lean, у вас повысится эффективность, возрастет прибыль. И нам это выгодно: вы сможете выполнять наши заказы быстрее. Вы не будете ежегодно повышать нам цены, разводя руками, что иначе не получается. И ВСМПО приняла предложение, потому что все традиционные методы менеджмента там уже применили, а клиент ждал от компании большего, лучших результатов. Подобно Boieng уже действуют некоторые российские предприятия. Так, Заволжский моторный завод подтягивает к " бережливому производству" своих поставщиков.

– Какие из базовых принципов " бережливого производства" особенно трудно приживаются в России?

– Менеджерам сложнее всего понять, что в концепции lean ничего не говорится о мотивации. На самом деле мотивация возникает автоматически, если вы начинаете следовать базовым принципам. Ведь люди не только читают красивые слова в корпоративных кодексах о том, что их ценят, а чувствуют это ежедневно. И когда ситуация становится такой, то необходимость специально создавать мотивационные схемы отпадает. Потому что включаются совершенно другие механизмы – мы называем их " высшей передачей".

Когда рабочий знает цели фирмы на десять лет вперед и на год вперед и с этими целями согласен, он стремится реализовать их через решение задач у своего станка. Он знает: сейчас у меня вот такой показатель, а завтра я должен прийти к другому, лучшему показателю. Я неоднократно видел, как возникает особая атмосфера, когда люди соревнуются между собой в эффективности.

– Немало примеров, когда рабочие отвергают " бережливое производство".

– Как правило, это значит, что мастера не научили их принципам lean. Или, что еще хуже, мастеров никто не учил. Спустили сверху приказ внедрять инструменты " бережливого производства", перетаскивать станки, и все. Мы каждый раз подчеркиваем, что весь персонал должен быть охвачен обучением. Если люди научатся по-новому смотреть на свои рабочие процессы, они сами найдут правильные, более эффективные решения.

– В советское время это называлось рационализаторством.

– Да, дух инноваций на нижнем уровне возрождается. Однако есть большая разница между традиционной системой рацпредложений и тем, о чем мы сейчас говорим. Обычно прежде чем рацпредложение примут, с человека десять потов сойдет. Надо собрать пятнадцать подписей, и хорошо, если через год о предложении кто-то вспомнит. А в lean простой подход. У тебя есть идея, ты ее записываешь на бланке – буквально пара фраз и какой-то элементарный чертеж. Записал, положил мастеру. Далее потребуется одна-две подписи. Менеджерам важно настроить процессы таким образом, чтобы полномочий бригадира или мастера в подавляющем большинстве случаев было достаточно для внедрения идеи. В " бережливом производстве" стандартная операция переделывается немедленно, если идея разумна.

Кстати, стандарты – отдельная тема. В массовом производстве стандарт – некий закон, написанный при царе Горохе. Двадцать лет назад операцию выполняли так, и через тридцать лет будем обязаны выполнять ее так же. Как происходит на lean-предприятиях? Я, начальник цеха, делая обход, прихожу на участок и прошу показать ваш стандарт. Если в стандарте стоит дата прошлого года, то тут же последует вопрос: " У вас какие-то проблемы? Почему стандарт так долго не улучшается? Нет никаких идей? "

Стандарты в lean не только обновляются, они в принципе другие. В них сконцентрирован лучший опыт выполнения определенной операции. Стандарты написаны просто, с картинками, фотографиями, а не сухим инженерным языком, и их роль – помогать в работе, а не пылиться в шкафу.