Об опасном и недопустимом

– Мне казалось, что главное в " бережливом производстве" – переход от массового производства к организации потока единичных изделий. Вы же об этом пока ничего не сказали. Разве уход от массового производства – это не революция, предложенная lean?

– Отвечая на ваш вопрос, надо сказать об истоках lean. Основой концепции стала производственная система Toyota – Toyota Product System (TPS), в которой был учтен разный управленческий опыт, в том числе советский. Сейчас уже даже говорят о " тойотизме" как о международной философии менеджмента. Дальше концепцию Toyota стали пропагандировать американские бизнес-консультанты, и появилась книга Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, переведенная на русский язык как " Бережливое производство". Вумек вычленил из TPS основные инструменты, лишь вскользь коснувшись идеологической базы. И если говорить только об инструментах, то серьезная коррекция массового производства – безусловно, главное в lean.

– В рамках коррекции массового производства организуются потоки изделий, то есть сырье и детали не накапливаются на межоперационных складах, а сразу движутся вверх по технологической цепи. Далее выстраиваются вытягивающие цепочки – верхнее звено технологического процесса дает команду нижнему звену, что пора поставлять детали для обработки. Условно говоря, пекари дают команду, что сейчас надо поставить тесто в печь. Это так?

– Примерно так. Вытягивающие цепочки можно также назвать принципом just-in-time. Он действует не только в отношениях между предприятием и его внешними поставщиками, но и внутри предприятия.

– Но известно, что далеко не все компании, внедряющие lean, смогли реализовать подход just-in-time. Например, на екатеринбургском Уралмашзаводе утверждают, что там построить вытягивающие цепочки невозможно. Можно ли говорить о внедрении lean, если остается за бортом главный инструмент концепции?

– Прежде всего хочу подчеркнуть, что just-in-time – это вершина айсберга. Можно говорить о вершине в двух значениях. Во-первых, до нее еще нужно добраться. Это даже не десятый, а двадцать второй этаж. Toyota строила свою производственную систему, пиком которой как раз является механизм " точно вовремя", примерно 50 лет. А некоторые менеджеры сегодня ожидают, что они придут к этой вершине через неделю, в крайнем случае – за месяц. Ну за год. А это будет фикцией. Там будут использованы элементы just-in-time, но подход в целом работает только тогда, когда последовательно пройдены все предыдущие этапы lean. Более того, фикция – наилучший исход. Преждевременное внедрение механизма just-in-time может спровоцировать коллапс предприятия.

Во-вторых, когда вы видите только надводную часть айсберга, у вас формируется искаженное представление о концепции. Неправильное, на наш взгляд, понимание lean production американцами в 1980 х годах заключалось как раз в том, что они разглядели прежде всего just-in-time. Все вовремя перемещается, на складах – " нулевой запас". Есть карточки, в которых написано, сколько деталей во сколько часов и минут должно поступить с такого-то стеллажа на такой-то участок. Отлично! Не создано более точной системы перемещения материалов. Почти все американские игроки автопрома уже много лет развертывают lean, но стать эффективнее Toyota никому из них пока не удалось. Это потому, что суть – не в just-in-time.

О сути я уже кратко сказал, она – в умении смотреть на потери глазами потребителя. И если мы это понимаем, то не страшно, что на предприятии нельзя внедрить механизм just-in-time. В концепции предусмотрено много других инструментов для достижения главных целей.

– То есть бывают случаи, что внедрение системы " точно вовремя" невозможно даже, условно говоря, через 10 лет работы?

– Бывает, что такое внедрение опасно и, более того, недопустимо. Или просто нецелесообразно. Надо обязательно иметь в виду тип производства. Если расположить все предприятия вдоль воображаемой оси, то на одной ее границе окажется массовое производство. Это тот случай, когда мы выпускаем очень большие партии изделий и одна почти не отличается от другой. При массовом производстве изделия, как правило, выпускаются на склад, потому что спрос на них – стабильный. А на противоположной границе оси – единичное производство, как на Уралмашзаводе. За исключением небольшой доли продукции, это предприятие выпускает каждое изделие единожды. Следующий шагающий экскаватор не похож на предыдущий. В нем не будет ни одной детали прежнего ряда, за исключением болтов и гаек. Аналогичный случай – судостроение. Ведь, как правило, не бывает двух одинаковых ледоколов.

На воображаемой оси мы проведем еще серединную линию – мелкосерийное и среднесерийное производство. Такой тип производства похож на работу с конструктором " Лего" – мы заготовили стандартные элементы и собираем из них разные модели, в зависимости от пожеланий заказчика. Это называется " конфигурирование на заказ". Так вот, подход " точно вовремя" дает максимальную отдачу там, где высока степень повторяемости, но есть и различия между изделиями, – в серийном производстве.

На " Уралмаше" все же были найдены отдельные участки, где существуют более или менее стандартные циклы, и там можно применить элементы just-in-time. Но этот метод не проявит себя во всей красе. При единичном, а также типичном массовом производстве наиболее эффективны такие методы lean, как, например, TPM – всеобщая эксплуатация оборудования, или, по-другому, всеобщая польза от оборудования. Основа TPM – сотрудничество операторов и ремонтников при активном участии руководства в процессе ранней диагностики оборудования, контроле за его состоянием, поиске наиболее эффективных способов использования машин. Но я дал очень краткую характеристику. Система TPM включает много интересных подходов и полезных инструментов.