Кое-что о фокусировании

В нашей предыдущей компании, когда заходила речь о «фокусировании», все понимали, что это не значит, что будут искать главное направление деятельности, а значит то, что будут сокращать расходы.

Когда в Портале стала кончаться бумага в принтерах, мы стали переглядываться и кивать — знаем-знаем, вот «фокусирование» наступило и в Портале.

Интересно, что люди инвесторов, «резавшие косты», также были склонны употреблять этот эвфемизм. Чему уж там их учили в их бизнес-школах, не знаю, но «фокусирование» и в Портале в реальности означало-таки сокращение расходов и попытки наведения порядка самыми неэффективными способами.

Снижение расходов началось, как обычно, с совершенно незначимых для бюджета, но наиболее простых для урезания статей. Я не всегда мог противостоять этим вредным нововведениям, хотя и был исполнительным директором.

Урезали деньги на питание, пропали булочки, стали кончаться бумага и картриджи в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах. Естественно, экономились на этом сущие копейки, но эффект деморализации персонала был максимальным.

Поскольку приехавшие в Портал финансисты и администраторы не могли быстро разобраться в том, чем занимаются разные там программисты, они попытались «навести порядок» разными формальными и довольно бессмысленными методами. От меня, например, потребовали, чтобы программисты в начале дня писали планы на день, а в конце дня отмечали, что сделано за день каждым из них. Я не смог отбиться от этого нововведения полностью, но по крайней мере свёл всё к недельным планам и отчётам.

Кто будет читать эти многочисленные планы и отчёты (сотни страниц в неделю), никто из реформаторов не задумывался — а между тем было очевидно, что читать их будет некому! Мне они были не нужны, я и так всегда знал, что кто делает, от менеджеров проектов, а «контролёры из центра» в этих «атомарных» планах и отчётах не понимали ни слова.

Программисты же нарочно писали отчёты в духе «полдня крутили гайку номер 3 ключом на 17».

В общем, эта инновация продержалась три недели и заглохла сама собой, а я её не стал спасать и оживлять.

Параллельно энергичные администраторы от инвесторов ввели табель. Всем раздали смарт-карточки, а у охранника на дверях поставили ридер и компьютер со специальной табельной программной системой, которая стала учитывать время, проведённое в офисе. Кроме очевидной нелепости самой идеи учитывать время сидения программистов в офисе (а многие из них работали и после работы, ночью из дома), это оказалось на практике технически не реализуемо. Программисты постоянно выходили курить, передавали друг другу карточки, и вообще старались «хакнуть» систему тем или иным способом. В довершение всего, на задней двери Портала, ведущей во двор, к пандусу для завоза воды и еды, ридера не поставили. А через неё постоянно входили и выходили, особенно в тёплую погоду.

В общем, система очень часто либо не «видела» человека, уже находящегося в офисе, либо выдавала диагнозы типа «Вы работали в офисе 36 часов». Некоторые программисты вообще стали соревноваться, кто дольше пробудет в офисе безвылазно по данным табельной системы. Рекорд был — несколько суток.

В итоге примитивная система контроля доступа, то есть входа по карточкам, постепенно прижилась (открыть дверь карточкой было быстрее и удобнее, чем звонить охраннику), а вот «табельная» система контроля рабочего времени, умерла примерно через те же три недели.

Вообще я замечал, что период полураспада вообще всех «фокусирующих» идей составляет обычно 2–3 недели.

Интересно, что параллельно с установкой системы на входе меня убеждали в том, что нужно уволить всю охрану (как раз и управлявшую новой карточной системой), чтобы сократить расходы. Я боролся за сохранение службы охраны, потому что на офис в 700 метров и 100 человек какая-то охрана нужна, чтобы решать кучу мелких каждодневных проблем.

Самый внятный из людей инвестора, финансист Лёша Семирко, сказал мне, что он вообще не понимает, как можно без охраны, потому что всю жизнь проработал в охраняемых помещениях и в таком большом пространстве без внешнего присмотра чувствовал бы себя просто неуютно. В общем, охрану мы отстояли, хотя самые крутые бывшие омоновцы из Портала в итоге уволились, ушли заниматься своим строительным бизнесом.

Уникальная стратегия про ёжиков

Когда денег стало мало, а Пузырь 1.0 сдулся, Латиноамериканец уговорил Банкира дать ему порулить. Сначала мне казалось, что так даже лучше, по крайней мере, на «регулярного» бизнесмена западный человек Латиноамериканец был внешне похож больше, чем Банкир, он говорил правильные слова из курса MBA, и так далее.

До тех пор мы видели Латиноамериканца очень редко, а тут он стал заниматься Порталом вплотную.

Однажды он объявил, что хочет поговорить о стратегии со всеми менеджерами Портала, чтобы их простимулировать. Всех собрали к 9 утра (настоящие западные бизнесмены-трудоголики всегда начинают работать жутко рано, чтоб вы знали), выложили на большой стол в переговорной сласти и булки, поставили кофе.

Латиноамериканец приехал в Портал весь такой энергичный, гладкий, загорелый, в шёлковом костюме, ослепительно белой сорочке, вывел на большой экран в переговорной Портала свою презентацию, сверкнул улыбкой, сказал, что теперь Порталом рулить будет он, и что он хочет лучшего взаимопонимания с менеджментом.

Говорил он, заметим, по-английски.

Затем он произнёс энергичную речь о стратегии. В презентации было всего 3–4 слайда, а мысль была ровно одна: «Мы должны быть лучшими». Естественно, ни как стать лучшими, ни что инвесторы собираются сделать для этого, сказано не было⁴.

По его довольному виду можно было заключить, что теперь-то уж он сделал всё, что нужно для успеха компании. Латиноамериканец ещё посидел пять минут, ожидая вопросов, отказался отвечать на конкретные неудобные вопросы о технике, проектах и кадрах, перевёл стрелки на топ-менеджеров, пожал всем руки и уехал.

Невыспавшиеся менеджеры за столом стали в недоумении переглядываться и улыбаться, а когда все стали расходиться, обсуждение в коридоре и курилках показало, что и до менеджеров из презентации дошла ровна одна мысль: «хрен редьки не слаще».