Markenartikel

Wie entstanden Markenartikel?

Durch das groß e Bevö lkerungswachstum und die daraus folgende Verstä dterung, Technisierung und Industrialisierung kam es im 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts dazu, dass stä ndig und immer schneller neue Produkte auf die Mä rkte kamen. Die schnell wachsenden Erzeugnismengen wurden fü r die Konsumenten (Kä ufer) ununterscheidbar. Somit ging auch die direkte Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Konsumenten verloren und es entstand ein anonymer Markt.

Reaktion auf diese Entwicklung war die Kennzeichnung der Produkte durch Markierung der Waren. Damit hatte der Kä ufer einen Herkunftsnachweis. Seitdem hat sich allerdings sowohl der Charakter auch als der Geltungsbereich von solchen Marken grundlegend erweitert.

Woran erkennt man Markenartikel?

Waren sind eindeutig als Markenartikel erkennbar, wenn sie mit einer unverwechselbaren Markierung, z.B. einem Logo oder mit bestimmten Farben, gekennzeichnet sind. In der Lehre werden Marken nach folgenden Anforderungen definiert:

- die Waren mü ssen als Fertigware vorliegen,

- sie mü ssen eine Markierung als kö rperliche Kennzeichnung der Ware aufweisen,

- sie mü ssen in gleichbleibender oder verbesserter Qualitä t vorgelegt werden,

- die Menge muss gleich bleiben,

- die Aufmachung darf sich nicht verä ndern,

- sie mü ssen ü berall erhä ltlich sein und

- sie bedü rfen einer Anerkennung am Markt.

Fehlt eine dieser Eigenschaften, zä hlt das Objekt streng genommen nicht mehr als Marke. Diese Kriterien sind den Gegebenheiten der heutigen Zeit jedoch nicht mehr ganz angemessen, denn neben den Fertigwaren kö nnen auch Investitionsgü ter (Industriemaschinen), Vorprodukte von Zulieferern und Dienstleistungen als Markenartikel gelten. Seit 1996 werden Marken vor allem durch ihre Produktions- und Vertriebsmethode beschrieben. Sie wollen ein besonders gutes Bild beim Verbraucher erlangen und zur Erhö hung der Bekanntheit fü hren.

Welche Funktionen haben Markenartikel?

Die Markierung von Produkten und Dienstleistungen erfü llt wichtige Funktionen fü r den Konsumenten.

- Der Konsument soll sich mit der Marke identifizieren, sodass er sich durch die erleichterte
Erkennung erinnert.

- Die Konsumenten erwarten von einer Marke eine Orientierungshilfe bei ihrer Auswahl

- Einer Marke wird auf Grund ihrer Bekanntheit Vertrauen entgegengebracht.

- Eine Marke soll fü r den Konsumenten den Beweis von Kompetenz und Sicherheit wä hrend
des Gebrauchs erbringen.

- Darü ber hinaus soll die Marke fü r den Konsumenten eine Image- und Prestigefunktion im
sozialen Umfeld erfü llen.

Was ist eine Handelsmarke?

Grundsä tzlich zeichnet sich ein Markenartikel durch eine hohe Qualitä t und einen im Verhä ltnis zu vergleichbaren Waren hohen Preis aus. Handelsmarken werden im Gegensatz dazu aufgrund ihres gü nstigen Preis-Leistungs-Verhä ltnisses gekauft. Nicht der Hersteller steht bei der Kennzeichnung oder Werbung im Vordergrund, sondern das Handelsunternehmen, in dessen Verkaufsrä umen es angeboten wird. In den letzten Jahren ist eine Zunahme der Handelsmarken zu erkennen. Der Grund liegt im Streben des Handels, unabhä ngiger von den Herstellern von Markenartikeln zu werden und mit den eigenen Marken eine bessere Spanne zu erwirtschaften.

Matthias Horx

Handelsblatt, 10.7.2010

Задание 4. Прочитайте и переведите текст.

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Heimliche^*) Spielregeln in Unternehmen

Interview mit Peter Scott-Morgan, Unternehmensberater

WW: Ihr Buch „Die heimlichen Spielregeln " gilt als eine der wichtigsten Publikationen des Jahres. Was steckt hinter diesem Titel?

S.-M.: In den USA ist es ein offenes Geheimnis, dass die meisten Manager bei der Reorganisation ihres Unternehmens ohne Erfolg blieben. Nicht einmal jedes sechste Unternehmen ist nach unseren Erfahrungen mit dem Ergebnis zufrieden. Doch warum die Reorganisation nicht funktionierte, dafü r fanden sie keine Erklä rung. Bei der Suche nach den Ursachen stieß ich auf die heimlichen Spielregeln: Es gibt in Unternehmen einerseits zwar klare Regelungen, andererseits aber auch unausgesprochene Gesetze, nach denen gehandelt wird. Oft gehen organisatorische Verä nderungen in den Firmen schief, weil die Chemie zwischen den Mitarbeitern nicht stimmt oder weil es Streitigkeiten in den Fü hrungsetagen gibt.

WW: Kö nnen Sie ein Beispiel nennen?

S.-M.: Jeder Topmanager redet zur Zeit von Teamarbeit. Belohnt wird aber nach wie vor die Leistung des Einzelnen. Noch immer gilt das un­geschriebene Gesetz: Wenn du Karriere machen willst, musst du dich als Einzelner durchkä mpfen.

WW: Wü rde diese Form der Leistungsbeurteilung verä ndert, wä re das Problem also aus der Welt?

S.-M.: Das Topmanagement muss aufhö ren, den Egoismus zu belohnen. Die Fü hrungskrä fte mü ssen endlich begreifen, was fü r die Mitarbeiter wirklich wichtig ist. Dabei muss Geld durchaus nicht immer eine dominante Rolle spielen, vielen geht es oft auch nur um eine interessantere Arbeitsaufgabe und um mehr Akzeptanz. Auch die Rolle der Unternehmensberater muss sich ä ndern. Denn die einzige Mö glichkeit, pragmatische und langfristige Lö sungen fü r die Umstrukturierung eines Unternehmens zu finden, besteht im engen Kontakt mit den Mitarbeitern. Nur so kann man ungeschriebene Gesetze verstehen.

WW: Heimliche Spielregeln gibt es aber doch schon seit der Steinzeit.

S.-M.: Natü rlich. Neu ist, dass wir jetzt ihre Logik erkennen kö nnen. Wenn eine Gruppe gegen Verä nderungen ankä mpft, dann macht das immer Sinn. Nur wenn diese Spielregeln aufgedeckt und analysiert werden, kann man auch die eingefahrenen Regeln ä ndern. WW: Wie erkennen Sie denn diese heimlichen Spielregeln?

S.-M.: Durch ausfü hrliche Interviews mit Vertretern des mittleren Managements. Sie befinden sich in einer „Sandwich-Position": Sie mü ssen nach den Regeln leben, haben aber nicht die Macht, sie zu verä ndern. Auß erdem unterscheidet sich meine Interviewtechnik sehr von den ü blichen Interviews der Unternehmensberater. Die reden viel und wollen eigentlich nur beweisen, wie intelligent sie sind. Uns geht es vor allem darum, den Gesprä chspartner reden zu lassen, sich in seine Position zu versetzen. Es geht nicht ums Bewerten, sondern ums aktive Zuhö ren. Damit tun sich die meisten Manager und Unternehmensberater ä uß erst schwer.

WW: Oft gelingen doch Reorganisationsprozesse nicht, weil das Topmanagement sich falsch verhä lt.

S.-M.: Das stimmt. Viele Topmanager haben Angst, weil sie nicht wissen, welche Folgen Verä nderungen fü r sie selbst haben. Wer seinen Mitarbeitern mehr Verantwortung geben will, muss auch Arbeit abgeben, muss delegieren kö n­nen. Das ist aber sehr schwer, wenn Manager fü r Misserfolge verantwortlich gemacht werden. Also muss man erst einmal die Regeln ä ndern.

^*) nicht offen, geheim

Сравните содержание интервью со следующими высказываниями.

Соответствуют ли высказывания тому, что говорит господин Скотт Морган или нет?

Если " да", отметьте [JA],

Если " нет", отметьте [NEIN].

[JA] [NEIN]

[ 0] Viele Unternehmen in den USA sind bankrott gegangen.

[01] Viele Manager wussten, warum die Restrukturierung ihres
Unternehmens nicht erfolgreich war.

[02] Zwischenmenschliche Probleme stehen den Verä nderungen
im Weg.

[03] Heutzutage verliert die Leistung des Einzelnen an Bedeutung.

[04] Fü r die Mitarbeiter ist ein gutes Gehalt die beste Motivation.

[05] Reorganisationsplä ne sollten mit den Beteiligten diskutiert
werden.

[06] Heimliche Spielregeln bestimmen das Verhalten der
Mitarbeiter.

[07] Das mittlere Management kann die Verhaltensnormen im
Betrieb am besten verä ndern.

[08] Viele Unternehmensberater versetzen sich in die Position
ihrer Gesprä chspartner.

[09] Viele Manager sind nicht offen fü r andere Meinungen.

[10] Moderne Manager sind es gewohnt, ihre Mitarbeiter an
wichtigen Aufgaben zu beteiligen.

Задание 5. Прочитайте и переведите текст письменно.

Der Job fü rs Leben hat ausgedient

Zweit- und Drittberufe werden Normalitä t — Charaktereigenschaften genauso wichtig wie fachliche Fä higkeiten

Trendforscher und Ö konomen beschä ftigen sich schon seit vielen Jahren mit dem Thema „Zukunft der Arbeit". Ob die amerikanischen Trendforscher John Naisbitt oder Faith Popcorn, ob der deutsche Buchautor Matthias Horx, ob der Leiter des Gottlieb-Duttweiler-Instituts in Rü schlikon/ Schweiz, Christian Lutz mit ihren Zukunftsszenarien ü ber die Arbeit und die Organisationen von morgen: Sie alle kommen zu ä hnlichen Ergebnissen bei der Frage, wie sich die menschliche Arbeit beim Ü bergang vom Industrie- ins Informations- und Wis­senszeitalter verä ndern wird.

Die Arbeitswelt wird bunter und schillernder, aber auch riskanter. Das Leitbild der Industriearbeitsgesellschaft, der (mä nnliche) Facharbeiter, verliert immer mehr an Be­deutung. Fü r die Arbeitswelt von morgen schä len sich neue " Prototypen" heraus.

Der Rest der Langzeit-Angestellten: Die komplexer werdende Arbeit bedeutet Auflö sung der klassischen Berufsbiographien. Es wird kaum noch Jobs geben, die man ein (Arbeits-)Leben lang macht. Dennoch wird das Gros der arbeitenden Bevö lkerung auf dem Anspruch einer lebenslangen Arbeitsbiographie beharren. Doch diese Gruppe gerä t durch mehrere Prozesse immer stä rker unter Druck: durch schleichende Kü rzungen von Sozialleistungen durch kleiner werdende Unternehmen und damit verbundene anhaltende Entlassungen, durch steigende Anforderun­gen und wachsenden Leistungsdruck.

Neue Selbststä ndige: Dieser Gruppe gehö rt die Zukunft. Schon von den Angestellten eines heutigen Unternehmens wird verlangt, unternehmerisch zu denken und zu handeln. So stellt sich die Frage, warum dies im klassischen Arbeitnehmer-Status geschehen muss. Die wichtigsten Merkmale dieser Gruppe: Interdisziplinä re Tä tigkeiten gewinnen an Bedeutung. Zweit- und Drittberufe werden Normalitä t. Immer mehr Men­schen arbeiten zur gleichen Zeit fü r mehrere „Arbeitgeber". Aus Hobbys werden Berufe und umgekehrt. Lebensabschnitte mit viel Arbeit und Verdienst wechseln mit Phasen der Muß e, der Neuqualifizierung und der Neuorientierung, auch ohne hohes Einkommen. Selbst-Darstellung und Selbst-Vermarktung gehö ren zum Auftritt. Zunehmend sind charakterliche Eigenschaften wie " emotionale Intelligenz" und Fä higkeiten des " Selbstmarketings" Teil des Kompetenzspektrums eines jeden. Teamfä higkeit, ja sogar Charme gehö ren zum Kernbereich der Qualifikation.

Neue Spezialarbeiter: Soweit sie (noch) nicht neue Selbststä ndige sind, wird es sie - zumindest fü r eine lä ngere Ü bergangszeit - in den Firmen geben: flexible " High-Skill-Worker", also Menschen, die ü ber besondere Fertigkeiten verfü gen, die schnell lernen kö nnen und hochgradig teamworkfä hig sind.

Sie reprä sentieren die Spitze einer neuen Leistungsgesellschaft mit ü berdurchschnittlichem Einkommen. Mit ihrer Hilfe, mit High Tech und hohem Kapitaleinsatz kö nnen Unternehmen auf den globalen Mä rkten konkurrieren. Die hier zu Lande hä nderingend gesuchten Spezialisten der Informationstechnologie zum Beispiel gehö ren zu dieser neuen Arbeiter-Spezies.

Die Verlierer: Schon heute liegt der Anteil der " ö konomisch Randstä ndigen" in den Industrielä ndern bei rund 20 Prozent. Sie bilden einen eigenen Lebensstil aus Resignation und Schwarzarbeit, eine Schattengesellschaft der Randstä ndigen.

Die Arbeit hat nicht nur eine, sie hat viele Zukü nfte.

Dagmar Deckstein

Sü ddeutsche Zeitung, 29/30.2009

Задание 6. Прочитайте и переведите текст письменно.

Qualitä tsmanagement

Der Begriff Qualitä tsmanagement setzt sich aus zwei Wö rtern zusammen, die wir alle gut kennen: Qualitä t und Management. Wenn wir in einem Geschä ft ein Produkt kaufen, soll es eine sehr gute Qualitä t haben. Es soll voll und ganz unseren Vorstellungen entsprechen, gut aussehen, lange halten oder auch leicht bedienbar sein. Qualitä t ist die Gesamtheit aller Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung. Das Management ist hingegen beim Unternehmen angesiedelt. Management bedeutet eine gezielte Planung und Steuerung fü r bestimmte unternehmerische Vorhaben.

Qualitä tsmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Ü berwachung der Qualitä t eines Unternehmensprozesses. Es ist die Gesamtheit aller organisatorischen und technischen Aktivitä ten, zur Sicherung der Qualitä t unter Berü cksichtigung der Wirtschaftlichkeit.

Qualitä tsmanagement ist also ein Unternehmenskonzept, welches die Qualitä t aller Leistungen (dazu gehö ren die Produkte, Arbeitsverfahren, Arbeitsablä ufe der Mitarbeiter) sicherstellen soll.

Warum ist Qualitä tsmanagement fü r Unternehmen wichtig?

Durch die zunehmende Globalisierung haben Unternehmen mehr und mehr die Mö glichkeit, international tä tig zu sein. So kö nnen deutsche Unternehmen beispielsweise ihre Produktion ins Ausland verlagern, wenn sie dort bessere Standortbedingungen vorfinden. Auch kö nnen sie ihre Leistungen schneller und kostengü nstiger im Ausland anbieten. Gleichzeitig bieten zunehmend auslä ndische Unternehmen, insbesondere die sogenannten " Billiglohnlä nder", ihre Produkte in Deutschland an. Da deutsche Unternehmen oft nicht die Preise der auslä ndischen Unternehmen unterbieten kö nnen, bleibt ihnen nur noch die Mö glichkeit, eine hö here Qualitä t ihrer Leistungen anzubieten.

Wie kann ein professionelles Qualitä tsmanagement realisiert werden?

Die Qualitä tssicherung eines Unternehmens besteht nicht nur darin, die Qualitä t eines Produktes oder einer Dienstleistung so weit wie mö glich zu optimieren. Eine Leistung kann nur dann eine sehr hohe Qualitä t erreichen, wenn alle Arbeitsablä ufe danach ausgerichtet werden. Fü r Qualitä t sind demnach sowohl Fü hrungskrä fte als auch Mitarbeiter verantwortlich. Jeder Einzelne trä gt mit seiner Arbeitsqualitä t auch zum Qualitä tsmanagement bei. Wichtig ist, dass Mitarbeiter intensiv in Entscheidungsprozesse mit einbezogen werden. Ziel des Qualitä tsmanagements ist, dass es nach innen zu effizienten Arbeitsablä ufen und zufriedenen Mitarbeitern fü hrt, nach auß en zu erfolgreichen Produkten mit einer optimalen Kundenorientierung.

Welche Instrumente stehen dem Qualitä tsmanagement zur Verfü gung?

Es ist wichtig, das Qualitä tsmanagement auf alle Arbeitsablä ufe zu ü bertragen. Das Qualitä tsmanagement wird in der Regel in vier Schritte unterteilt, welche das Einbeziehen aller Arbeitsablä ufe sicherstellen. Die einzelnen Schritte bauen aufeinander auf und mü ssen daher aufeinander abgestimmt sein, um ein erfolgreiches Qualitä tsmanagement zu gewä hrleisten.