Суровые испытания и потенциал Sony

Глава Sony Стрингер официально признал, что проблемы его компании являются следствием серьезных стратегиче­ских и организационных просчетов. По его мнению, орга­низационная структура Sony стала излишне раздробленной, а ее бизнес-подразделения превратились в организационный «силос», что привело к снижению эффективности использо­вания ресурсов, усилило бюрократию и замедлило процесс принятия решений. Стрингер сказал также, что Sony нуж­но развивать стратегический фокус и создать конкурентное преимущество благодаря разработке новых продуктов [4]. Он даже предложил компании новый внутренний лозунг «Объединенная Sony», рассчитывая таким образом укрепить командный дух и готовность к сотрудничеству, а также под­вигнуть сотрудников на совместное использование ресурсов.

С этой же целью Стрингер аннулировал созданную Нобуюки Идеи структуру сетевой компании и вернулся к структуре традиционных бизнес-подразделений. Чтобы убрать внутренние барьеры и активизировать общение между отдельными бизнес-единицами, он централизовал процесс принятия решений. Контроль над планированием номенклатуры изделий, закупками и разработкой техноло­гий опять перешел к президенту компании — Рёджи Чубачи. Вместо того чтобы перебрасывать ресурсы из одного подраз­деления в другое, их сконцентрировали на разработке новых продуктов. По словам Стрингера и Чубачи, «такое серьезное структурное изменение призвано избавить компанию от ор­ганизационного «силоса» и стимулировать более скоорди­нированный, эффективный и быстрый процесс принятия решений» [5]. Кроме того, в марте 2008 года новое руковод­ство компании приняло решение закрыть одиннадцать из шестидесяти пяти заводов и фабрик, что позволило фирме сэкономить 200 млрд иен; был издан приказ об увольнении 10 тысяч работников. Сегодня компания обдумывает во­прос закрытия или рационализации ряда производственных предприятий в США, Великобритании, Китае и Японии.

И все же, следует признать, Sony и сегодня владеет потря­сающими технологиями, ноу-хау и талантливейшим персо­налом. Тот факт, что с середины 1990-х годов компания не предложила потребителям ни одного поистине новаторского продукта, в первую очередь объясняется характеристиками ее организационной структуры и стиля лидерства, а вовсе не ослаблением ее технологических способностей. И если Sony сумеет преодолеть свалившиеся на нее в последние годы проблемы, принадлежащие ей патенты на изобретения и технологии еще какое-то время будут приносить ей хо­рошую прибыль. Кроме того, у Sony очень сильный бренд. Хотя одно из недавних исследований и показало, что его ценность снижается, это не совсем верно, поскольку оно оценивало бренд исключительно по финансовым критери­ям (см. главу 4). Другие же исследования свидетельствуют о том, что бренд Sony по-прежнему остается одним из самых уважаемых, узнаваемых и востребованных потребителями.

Итак, хотя Sony пока так и не сумела достичь синергии между такими направлениями бизнеса, как аппаратное обеспечение и развлечения, если конвергенция контента и «железа» будет идти такими же темпами, компания вскоре сможет восполнить этот пробел. И если это произойдет, про­дуктовое портфолио Sony будет просто идеальным, ведь оно включает и аудиоустройства, и бытовую видеоэлектрони­ку, и компьютеры, и средства коммуникации, и видеоигры, и фильмы, и музыку, а в дополнение к этому еще и сильный имидж бренда. Если Sony сумеет в полной мере использовать этот свой потенциал, она получит огромное конкурентное преимущество. В противном же случае ей придется серьезно рассмотреть совсем другой вариант действий разбить компа­нию на отдельные единицы, полностью отделив подразделе­ния, специализирующиеся на развлечениях и на видеоиграх, не говоря уже о тех, которые занимаются страхованием и пре­доставлением финансовых услуг. Изолировав таким образом подразделение электронных продуктов, компания сможет в должной мере сфокусировать его сотрудников на стреми­тельно развивающихся цифровых технологиях.