Структура управления западного типа и целесообразность ее применения в Sony

Sony страстно хотела стать глобальной корпорацией, и переход на систему корпоративного управления западно­го образца послужил для нее точкой отсчета. По мере того как компания все больше разрасталась, совету директоров, состоящему больше чем из тридцати человек, было все труд­нее эффективно принимать решения. А когда Sony внедри­ла структуру отдельных компаний, бизнес-подразделения стали управлять делами успешнее. Идеи явно стремился к тому, чтобы у руля каждой отдельной компании стоял свой управленческий персонал, а совет директоров только кон­тролировал деятельность корпорации в целом и принимал решения относительно общего направления ее развития. Как уже говорилось, он пригласил в совет людей, имевших разный опыт и подготовку, что, несомненно, обеспечивало целый ряд выгод, например не позволяло генеральному ди­ректору принимать авторитарные решения. Но у такого под­хода были и недостатки, в частности приглашенные дирек­тора не всегда разбирались в бизнесе, которым занималась Sony, и нередко оценивали ее эффективность, базируясь ис­ключительно на краткосрочных показателях ее рентабель­ности. Кроме того, совету директоров, состоящему из людей с разными интересами, обычно требуется больше времени, чтобы прийти к согласию по тому или иному вопросу; и та­кой совет, как правило, не готов к рискованным шагам.

Следует признать, что многие проблемы, с которыми столкнулась Sony, возникли именно из-за стараний Идеи превратить ее из традиционной японской фирмы в гло­бальную компанию западного типа. Хотя фирма и внедри­ла западную систему совета директоров, организационную структуру и критерии оценки (например EVA), ни менедже­ры, ни рядовые сотрудники, судя по всему, в душе не были к этому готовы. По своей природе Sony как была, так и оста­лась японской фирмой.

Западная структура корпоративного управления эффек­тивна только в том случае, если ее поддерживают приглашен­ные директора, менеджеры и весь персонал организации, а также при наличии благоприятных социальных условий. В частности, в стране должны существовать развитые рынки капитала и широкая база акционеров; аналитики по ценным бумагам должны внимательно отслеживать эффективность фирм, а ожидания общества должны быть приблизительно такими же, как ожидания населения в развитых западных странах. При прежней системе главы бизнес-подразделений имели возможность часто встречаться и обсуждать разные деловые вопросы. Они могли урегулировать конфликты до их обострения и заранее согласовывать зоны взаимного со­трудничества. Но после того как Нобуюки Идеи ввел систе­му управления западного типа, все руководители отдельных бизнес-единиц Sony были выведены из совета директоров. Их взаимоотношения с генеральным директором стали на­много равноправнее, а обсуждение вопросов с коллегами — главами других подразделений, превратилось в чрезвычайно сложную проблему. И бессмысленная конкуренция между двумя цифровыми аудиоплеерами, разработанными VAIO Company и Personal Audio Company, - это всего лишь одно из неприятных последствий, к которым привела такая политика.

В результате четкого разграничения полномочий на уровне высшего менеджмента между генеральным и глав­ным операционным директорами путаница только усили­лась [20]. Для США эти должности были стандартом, но японским компаниям смысл такого разделения был непоня­тен. В Японии президент традиционно обладает безраздель­ной властью и, по сути, является генеральным директором корпорации. А должность главы совета директоров зачастую почетная; ее обычно занимает человек, уже вышедший на пенсию. Иными словами, многочисленные титулы и долж­ности лишь сбивали с толку и работников Sony, и людей за пределами организации.

Даже когда Ога был генеральным директором, а Идеи — президентом, Ога решал все вопросы, касающиеся назначе­ний на посты высшего менеджмента, а Идеи не имел воз­можности в полной мере использовать свою власть. Так, Идеи постоянно твердил менеджерам, что лучшие дни для таких продуктов, как Walkman или MiniDisc, миновали и что их необходимо заменить новыми предложениями. Но его подчиненные не понимали, зачем разрабатывать новые продукты, если и имеющиеся хорошо продаются. Не полу­чая прямых указаний от Оги, главы подразделений игно­рировали приказы Идеи, а тот не мог уволить непокорного подчиненного, поскольку генеральным директором компа­нии был Ога. И когда Идеи все же удавалось от кого-нибудь избавиться, но у него не получалось быстро найти этому че­ловеку достойную замену, вся ответственность за снижение показателей деятельности «осиротевшего» подразделения безраздельно ложилась на его плечи.

Понятно, что реформировать такую организацию было очень трудно. Менеджеры среднего звена просто не зна­ли, что делать — слушаться Идеи или ждать распоряжений Оги. И даже когда Ога ушел на пенсию и пост генерально­го директора занял Идеи, а президентом стал Андо, взаи­моотношения между двумя руководителями по-прежнему оставались невнятными и непонятными для окружающих. Идеи стремился распространить свое видение в рамках всей компании, а президент Андо, с его точки зрения, дол­жен был просто помогать ему реализовывать его стратегии. Но менеджеры часто не выполняли приказов Андо, ожи­дая прямых указаний Идеи, что сильно снижало исполни­тельные способности президента. Еще больше его позиции ослабило назначение в 2003 году Кена Кутараги на пост руководителя подразделений по выпуску бытовой электро­ники, полупроводников и игровой аппаратуры.

Иными словами, можно сказать, что переход Sony на структуру корпоративного управления западного типа при­нес компании больше проблем, нежели выгод. Реформа, нацеленная на глобализацию, оказалась поверхностной. Стараясь реструктуризировать и реформировать компа­нию, Идеи не учел того, что и менеджеры, и рядовые со­трудники Sony — это, в основном, японцы, живущие по японским традициям.