Нобуюки Идеи и реформа совета директоров

Нобуюки Идеи пришел в Sony в 1960 году, сразу после окончания колледжа. Он начал карьеру в отделе междуна­родного сбыта и по долгу службы очень много времени про­водил за рубежом. Идеи сыграл важную роль в создании ев­ропейского филиала компании и в его последующем управ­лении. С 1984 по 1986 годы, будучи главой подразделения микрокомпьютеров Micro Computers Division, он предпри­нял попытку разработать мультимедийный компьютер, ко­торая, однако, провалилась. Не достиг он больших успе­хов и в 1988 году, на посту главы подразделения Ноте Video Division. С 1989 года Идеи отвечал за функцию стимулирова­ния сбыта компании, и до 1994 года, когда Ога назначил его на пост президента, контролировал международные прода­жи. Sony в те времена по-прежнему управлялась практически бессистемно — ее руководители опирались на решения осно­вателей компании и на собственное мнение, т. е. вели себя так, будто Sony все еще была небольшим семейным бизнесом.

Заняв пост президента, Идеи вскоре внедрил структу­ру отдельных компаний. Он сделал это по двум причинам. Во-первых, из-за инвестиций Sony в музыкальный бизнес и индустрию развлечений, а также в зарубежные производ­ственные мощности и недвижимость, в конце 1980-х — на­чале 1990-х годов компания влезла в огромные долги, и ее финансовое здоровье сильно пошатнулось. Идеи посчитал, что Sony станет более рентабельной, если отдельные подраз­деления получат большую свободу действий. Во-вторых, он знал, что не сможет управлять компанией благодаря личной харизме, как это делали ее основатели, и думал, что при но­вой структуре ему будет легче справиться с этой задачей.

Чтобы усилить контроль над филиалами, такими как Sony America, со стороны корпоративной штаб-квартиры, Идеи также реформировал совет директоров компании [7]. С этой целью он в 1997 году перевел фирму на западный стиль управления, предусматривающий включение в совет дирек­торов приглашенных лиц. По его мнению, «чтобы управлять огромным конгломератом с объемом продаж 5, 6 трлн иен, совет должен принимать решения с учетом интересов всей организации в целом, избегая ограниченных, местнических подходов. Для этого просто необходимы подробнейшие об­суждения и постоянный анализ ситуации членами совета директоров, а число директоров, реально участвующих в та­ких дискуссиях, не должно превышать десяти» [8].

Хотя, согласно японскому коммерческому праву, дирек­тора изначально получают исполнительную власть и право надзора и контроля, Sony четко разграничила роли испол­нительных директоров и членов совета директоров. В ре­зультате реорганизации в совете директоров Sony Group, до этого состоявшем из 38 человек, осталось 10, семь из кото­рых были руководителями высшего звена корпорации (са­мым низкопоставленным из них был вице-президент Sony), а остальные трое — приглашенными директорами. Этими тремя были Питер Петерсон, в прошлом советник прези­дента Никсона по экономическим вопросам, а на тот мо­мент председатель совета директоров Blackstone Group; пред­седатель правления Sakura Bank Кеничи Суэмацу и Хидео Ишибара из Goldman Sachs.

Со временем в совет вошли другие приглашенные ди­ректора, например Горан Линдал из ABB и Карлос Госн из Nissan. В 2003 году Sony внедрила систему приглашенных ди­ректоров, базирующуюся на комитетах. Компания создала Комитет по назначениям на должности, Аудиторский коми­тет и Комитет по вопросам компенсации. К этому времени приглашенные директора составляли уже больше половины совета директоров компании и приобрели в ней огромную власть [9]. Даже председательствовал в совете приглашен­ный директор, который мог лично решать, какие вопросы будут обсуждаться на заседании, а какие - нет.