Структура GBM

В Samsung Electronics создана очень надежная дивизиональная бизнес-структура, довольно сильно напоминающая старую «структуру бизнес-группы» Sony. Это означает, что компания состоит из бизнес-единиц, которыми практиче­ски независимо управляют их менеджеры. Но в отличие от «структуры отдельных компаний» Sony, бизнес-единицы Samsung Electronics не имеют своего баланса и не составля­ют собственных отчетов о прибылях и убытках. В Samsung внедрена система глобального бизнес-менеджмента (GBM), согласно которой организация делится на крупные бизнес-подразделения. До 1998 года эти подразделения Samsung Electronics были сфокусированы в основном на производ­стве и сбыте продукции на отечественном рынке, а научно-исследовательскими и конструкторскими работами и про­дажами за рубежом управляли отдельно.

Когда глава совета директоров Ли Кун Хи инициировал свое Движение нового менеджмента, в Samsung начал прояв­ляться явный акцент на локализацию; была внедрена система региональных штаб-квартир, по всему миру начали строить­ся производственные комплексы. Несколько позднее, осо­знав, что эта система несет в себе ряд серьезных ограничений, Samsung вернулась к глобальной структуре, которая остается практически неизменной по сегодняшний день.

Структура GBM компании Samsung предполагает органи­зацию фирмы по отдельным продуктам; вся фирма делится на структурные части по крупным направлениям бизнеса. Главы отделений отвечают за производство, сбыт и кадры вверенных им бизнес-единиц. По состоянию на 2006 год в Samsung Electronics насчитывалось пять довольно широких секторов: цифровых запоминающих устройств Digital Media, телекоммуникаций Telecommunications, цифровой бытовой техники Digital Appliances, полупроводников Semiconductors и LCD. Эти пять секторов объединяли 13 структур GBM -более узко определенных продуктовых линий, таких как компьютеры, мобильные телефоны, цифровые принтеры и т. д. (рис. 5.4). Все GBM базируются в Корее и отвечают за производство и сбыт своих подразделений. Они несут от­ветственность за их рентабельность, определяют их страте­гию, обеспечивают их техническую поддержку, занимаются ценообразованием, контролируют качество продукции на выходе и управляют соответствующими зарубежными фи­лиалами. Такие широкие полномочия позволяют им быстро принимать решения и внедрять новые инициативы. Чтобы избежать проблем в связи со столь замкнутой и ограничен­ной ориентацией GBM, в Samsung Electronics создан также ряд групповых организаций, объединяющих несколько на­правлений бизнеса. К ним относится, например, команда цифровых решений, которая разрабатывает цифровые про­дукты с разными функциями и сетевые продукты.

Благодаря такой организационной структуре Samsung Electronics способна предложить своим сотрудникам весьма щедрое вознаграждение. Например, люди в этой компании получают премии и бонусы, исходя из показателей финансо­вой деятельности их отделений. Сотрудникам выплачиваются премии наличными в рамках программы участия в прибылях, согласно которой любая прибыль, превышающая заранее назначенный целевой уровень, распределяется между всеми работниками отделения. Такие выплаты могут составлять до 50% годовой зарплаты работника. В 2006 году средняя премия в фирме составляла 1% годовой зарплаты [28]. Кроме того, в Samsung Electronics предусмотрены поощрительные выпла­ты, размер которых определяется по результату оценки рабо­ты сотрудника его непосредственным начальником, а также его отделения и компании в целом. Эти премии и бонусы порой достигают 300% от тарифной ставки работника за год [29]. Размеры таких поощрительных выплат в разных от­делениях могут очень различаться.

Примечательно, что для расчета премий и бонусов для пер­сонала Samsung Electronics использует такие показатели, как EVA, поток наличности и чистая прибыль на акцию, т. е. те же меры, на базе которых Sony оценивает деятельность отдельных компаний. Так что можно сказать, что, пользуясь одинаковы­ми критериями, обе фирмы делают акцент на краткосрочной эффективности. Однако Samsung Electronics действует так, ру­ководствуясь принципом созданной ею мультидивизиональной структуры, и вознаграждение и материальное поощрение работников по результатам деятельности их отделов и бизнес-подразделений в этом случае вполне оправдано.

Что же касается Sony, то материальные стимулы оказы­вают тут меньшее воздействие, потому что размер бонусов и премий сотрудников не зависит напрямую от успехов их от­делений; человек может получить невысокую премию, даже если его компания показала за год отличные результаты. А в Samsung Electronics варьирующаяся, нефиксированная часть ежегодной оплаты труда работников за год нередко бывает даже больше фиксированной. С этой точки зрения принци­пы управления этой компанией больше напоминают прин­ципы менеджмента американских фирм, в которых серьез­ные материальные стимулы для персонала — не редкость. А в своей родной Корее, где большинство организаций традиционно ставят принципы равенства выше принципов эффективности труда, Samsung Electronics стоит особняком. Однако на сегодняшний момент никто не может сказать, сумеет ли эта компания, предлагая людям мощные финан­совые стимулы на основе краткосрочной эффективности, не допустить превращения ее бизнес-единиц в организаци­онный «силос», как это произошло в Sony. При таком раз­витии событий долгосрочные инвестиции неизбежно станут для ее отделений нежелательными, а сотрудничество между ними — менее активным.

Секретариат

Но самое существенное различие между организацион­ными структурами Sony и Samsung Electronics заключается в том, что в Samsung существует так называемый Секретариат. Сегодня это уже устаревшее название; в 2007 году структура была переименована в Аппарат группового стратегического планирования, однако и в компании, и за ее рамками ее часто называют по-старому [30]. Это штабная организация уровня группы, которая помогает главе совета директоров компа­нии Samsung Group осуществлять надзор над деятельностью отдельных филиалов и дочерних компаний. В сферу ее кон­троля входят финансы (бухучет), аудит, планирование, связи с общественностью и управление кадрами, в том числе наем и увольнение любого руководителя высшего звена в Samsung Group. Все важные стратегические и инвестиционные реше­ния, даже на уровне дочерних компаний и филиалов, ана­лизируются и одобряются этим аппаратом. Иными словами, все важнейшие решения в Samsung Electronics принимаются главой совета директоров Ли при содействии Секретариата.

Заняв в 1998 году свой высокий пост, Ли Кун Хи офици­ально обсудил роль Секретариата. «В прошлом бывший глава совета директоров принимал 80% решений, Секретариат -10%, и президенты компаний - остальные 10%. Теперь же я собираюсь изменить эту систему — глава совета директоров будет принимать 20% решений, Секретариат - 40%, и прези­денты компаний - 40%» [31]. При таком раскладе полномо­чий официальный генеральный директор Samsung Electronics Юн Чонг Йонг, по сути, таковым не является, поскольку в за­падных фирмах так называют одну из высших руководящих должностей в компании. Он не имеет права подписывать ре­шения о крупных капиталовложениях, не может нанимать или увольнять менеджеров высшего звена. В сущности, его было бы точнее назвать главным операционным директором или заместителем директора по производственным вопро­сам, ведь он принимает только 40% решений, касающихся его фирмы, а его работу контролируют глава совета директоров Ли и Секретариат. Иначе говоря, настоящим генеральным директором Samsung Electronics является Ли Кун Хи, а Юн занимается только повседневными вопросами управления фирмой и является ее официальным представителем.

Секретариат управляет группой (корпорацией) в целом и определяет стратегию ее будущего развития, в том числе решает вопросы новых направлений бизнеса и выхода из су­ществующих сфер деятельности. Хотя основанная на GBM бизнес-структура Samsung Electronics состоит из компаний, которыми управляют независимо, финансовый департа­мент фирмы и финансовая команда Секретариата имеют полномочия ежедневно отслеживать их эффективность, по сути, в режиме реального времени. Samsung одной из первых в мире вложила немалые средства в информацион­ные системы, в частности в систему планирования бизнес-ресурсов, что позволяет ей буквально поминутно кон­тролировать деятельность каждой своей бизнес-единицы в любой точке земного шара. Менеджеры, стоящие во гла­ве GBM, возможно, и обладают реальной властью и правом самостоятельно принимать многие важные решения, но не могут расслабиться ни на секунду, поскольку знают, что за ними постоянно и пристально наблюдают.

Одна из характерных особенностей организационной структуры Samsung Electronics заключается в том, что функцию управления персоналом здесь выполняет, скорее, главный финансовый директор, нежели генеральный. Официально он подотчетен Юн Чонг Йонгу, а иногда получает приказы от него, но только по очень ограниченному кругу бизнес-вопросов [32]. Например, когда Samsung Electronics необхо­димо принять решение относительно крупной инвестиции, соответствующая бизнес-единица составляет предложение, которое поступает на одобрение в финансовый департамент Samsung Electronics. После того как главный финансовый ди­ректор Samsung Чой До Сеок представит это предложение ми­стеру Юну, его передают финансовой группе Секретариата, на одобрение главы этого аппарата Ли Хак Су. Санкция Секретариата означает, что данный проект одобрен главой Samsung Group. Точно так же Юн Чонг Йонг может назначить или отстранить от занимаемой должности менеджера выс­шего уровня, но последнее слово будет за главой совета ди­ректоров Samsung Group господином Ли Кун Хи. На рис. 5.5 представлена схематическая картина организационной куль­туры - реальная, а не официальная.

Samsung Electronics и другие дочерние компании Samsung Group научились совместно пользоваться ресурсами и до­стигли эффекта синергии именно благодаря вмешательству Секретариата в их деятельность. Когда компании требует­ся, чтобы ее отделения тесно сотрудничали друг с другом, но между ними возникает конфликт, эта структура вы­ходит на сцену и осуществляет координацию. И бизнес-подразделения обязаны принять все ее решения. Это, по сути, служит доказательством того, что создать синергию путем принудительного сотрудничества или приказа дей­ствительно возможно. А вот политика «интегрированной децентрализации» Sony, которая сделала попытку достичь этого эффекта благодаря добровольному «стратегическому альянсу» между подразделениями, особого успеха не имела.