Вертикальная интеграция

Еще одним явным конкурентным преимуществом Sam­sung Electronics является вертикально интегрированный про­изводственный процесс по выпуску основных комплектую­щих (например полупроводников и LCD) для ее конечных продуктов. Реагируя на две важнейшие тенденции цифро­вой эры — конвергенцию и широкополосные каналы свя­зи, — компания стремится к полному контролю над так называемыми «4С», т. е. над компонентами (Components) (в том числе полупроводниками и LCD), компьютерами (Computers), коммуникациями (Communications) и быто­вой электроникой (Consumer electronics). Контроль дан­ного типа предполагает вертикальную интеграцию [30], серьезно повышающую конкурентоспособность готовой продукции, в которой используются комплектующие, со­ставляющие одно из главных конкурентных преимуществ Samsung Electronics. Так, DRAM, флеш-память, микросхемы для мобильных телефонов и ASIC, выпущенные полупро­водниковым подразделением Samsung, используются также в производстве так называемых «белых товаров» (бытовая техника, обычно окрашенная в белый цвет: холодильники, посудомоечные машины, микроволновые печи, стиральные машины). Подразделение LCD и Samsung SDI выпускают LCD и плазменные индикаторные панели соответственно и поставляют их подразделению, выпускающему телевизо­ры. Есть в компании и другие филиалы, специализирую­щиеся на разных компонентах и комплектующих, например Samsung Coming и Samsung Electro-Mechanics, которые также снабжают Samsung Electronics своей продукцией.

Такая вертикально интегрированная бизнес-структура позволяет серьезно снизить затраты на поставки и повыша­ет скорость процессов конструирования, разработки и про­изводства новых продуктов. Подразделения, выпускающие разные комплектующие, тесно сотрудничают с подразделе­ниями по производству готовой продукции, усиливая кон­курентоспособность Samsung Electronics в самом последнем звене стоимостной цепочки. Производители компонентов поставляют их не только внутренним, но и внешним по­требителям, и постоянно работают над максимизацией сво­их прибылей как отдельных, независимых бизнес-единиц. И при этом, поскольку все они являются филиалами Samsung, они думают прежде всего о потребностях других подразделе­ний своей материнской компании.

Благодаря такой системе аффилированных поставщиков Samsung Electronics не только приобретает комплектующие по низким ценам; она также использует управление цепоч­кой поставок для ускорения поставок и удержания товарно-материальных запасов на низком уровне. В 2006 году, когда Samsung начала выпускать модель телевизора Bordeuaux, система SCM дала отличные результаты — компания стала производителем LCD-телеприемников номер один в мире. Samsung Electronics могла поставить этот товар всего через две-четыре недели после получения заказа от зарубежного дилера. Соблюдение столь сжатых сроков поставок конечных продуктов возможно только при условии своевременной по­ставки сырья и комплектующих. Система SCM позволяет до­вольно точно спрогнозировать спрос и на глобальном уровне оптимизирует результаты деятельности организации, особен­но в совокупности с системой планирования бизнес-ресурсов, поскольку благодаря этим системам компания может ана­лизировать, оценивать и учитывать мельчайшие колебания рыночного спроса, тенденции, опыт прошлых лет и целе­вую долю рынка. Когда спрос падает, эта система позволяет быстро сократить поставки и материальные запасы фирмы. Кроме того, обычно Samsung Electronics старается находить сторонних поставщиков компонентов и комплектующих как можно ближе к ее филиалам и подразделениям; благодаря этому она получает возможность пользоваться плодами их научно-исследовательской деятельности и конструкторских разработок, которые компания не может позволить себе ве­сти самостоятельно из-за недостатка внутренних ресурсов.

Недостаточная креативность и оригинальность процесса разработки новых продуктов

Нельзя сказать, что все направления бизнес-деятельности Samsung Electronics успешны. Эта компания сфокусирова­на прежде всего на товарах массового спроса и преуспева­ет только в использовании таких технологий, как LCD или мобильные телефоны, т. е. технологий, для которых опре­делены конкретные отраслевые стандарты и которые име­ют четкие траектории дальнейшей эволюции. Но там, где требуется креативная конструкторская мысль или хорошее программное обеспечение, или в тех бизнес-направлениях, у которых отсутствуют точные «дорожные карты» будущего развития, показатели Samsung Electronics намного хуже.

Например, в таких секторах, как изготовление полупро­водников под заказ (скажем, для новых моделей микропро­цессоров), четкая эволюционная траектория отсутствует. Чтобы создавать продукты, воплощающие в себе принци­пиально новые идеи, фирме, работающей в этой сфере, необходимо очень хорошо знать характеристики своих за­казчиков и клиентов. Кроме того, разработка продуктов, не связанных с хранением данных и информации, требу­ет долгосрочных инвестиций. Процесс консультирования, конструкции, производства и сбыта занимает не меньше года, и при этом существует немалый риск, что все затра­ты на научные исследования окажутся напрасными, если заказчик из-за колебаний рынка откажется от дальнейших разработок. Следовательно, создание таких продуктов тре­бует четкого стратегического видения, неуклонной веры в правильность избранного пути, креативного инженерного персонала и либеральной корпоративной культуры. В таком бизнесе «каждый продукт имеет собственную динамику. Например, в секторе мобильных телекоммуникаций основ­ным фактором успеха является высокая скорость разработки новых моделей. Что касается персональных цифровых се­кретарей, то тут конструкторам-разработчикам важнее всего «впихнуть» в одну микросхему как можно больше функций. Поскольку каждый продукт требует каких-то особых зна­ний и навыков, понятно, что Samsung Electronics не может в равной мере преуспеть во всех направлениях. Кроме того, современные потребители имеют тенденцию проявлять все большую инициативу в разработке и производстве нужных им продуктов. В связи с этим Samsung может разработать и реализовывать собственные простые и последовательные стратегии, как она делает в других секторах своей бизнес-деятельности. В итоге фирма очень отставала от своих кон­курентов как в определении потребностей клиентов, так и в наличии навыков в области системотехники» [31].

Еще по состоянию на 2006 год полупроводниковый бизнес Samsung Electronics в основном работал в секторе полупро­водников для запоминающих устройств. Чтобы устранить этот дисбаланс и защитить себя от резких падений цен на подобные продукты, Samsung Electronics усиленно работала и продолжает работать над развитием бизнес-направлений, не связанных с запоминающими микросхемами. Компания разработала комплект микросхем для телевидения вы­сокой четкости, DVD и CDMA. Она также постоянно старалась пользоваться технологиями зарубежных фирм. Так, в 1997 году Samsung за 20 млрд долл. выкупила подраз­деление по выпуску аппаратного обеспечения 3DO — аме­риканской компании, специализирующейся на видеоиграх. 3DO владела технологией трехмерной графики, которую, по убеждению руководства Samsung, их фирма могла применить в других секторах бытовой электроники. Для обмена опы­том Samsung Electronics командировала в это подразделение 20 корейских инженеров. Она также приобрела акции ряда базирующихся в США фирм, чтобы иметь возможность со­вместно с ними разрабатывать технологии. Например, для разработки технологии для мобильных телекоммуникаций Samsung инвестировала в CommonQuest. Однако в целом ре­зультаты всех этих операций руководство Samsung Electronics не удовлетворили [32].

Возможно, самым слабым звеном этой компании в биз­несе, не связанном с записывающими микросхемами, был и остается ее подход. Samsung относится к этим рынкам так же, как к бизнесу по выпуску карт памяти, в котором компа­ния может добиться успеха, активно инвестируя и выжидая подходящего момента на рынке. «Производство карт памяти требует огромных инвестиций, но и окупаются они очень бы­стро. Если вся отрасль будет заинтересована в производимых компанией микросхемах, фирма может окупить свои капита­ловложения уже через год. А вот в секторе других специали­зированных микросхем результаты вложений по прошествии такого небольшого периода времени очень редко бывают за­метными. Вы должны быть готовы к тому, что как минимум три-четыре года ваша компания будет работать в убыток. А если вы находитесь в ситуации, когда вам необходимо рас­пределить ресурсы между этими двумя секторами, сумеете ли вы найти в себе силы твердо заявить, что намерены ин­вестировать в продукт, который заставит ждать хоть какой-то прибыли не меньше трех лет? Это чрезвычайно трудно, ведь вы знаете, что инвестиции в карты памяти компенсируют за­траты очень быстро» [33].

Еще более категорично по этому поводу высказался журнал Business Week: «Производители DRAM напоминают наркома­нов, заявляющих, что они намерены завязать с наркотой. Но кактолько рынок оживает, они строят новые заводы. Они про­сто " присели" на огромные приростные прибыли» [34]. Чтобы преуспеть в бизнесе, выпуская другие микросхемы, компании приходится формировать с потребителями долгосрочные вза­имоотношения, основанные на взаимном доверии, профес­сиональной креативности и гибкой корпоративной культуре. «Производство логических интегральных схем несравненно сложнее, чем выпуск DRAM, и обычно эти продукты требуют оперативного и гибкого подхода к конструированию и мар­кетингу. Навыки Samsung Electronics в области выпуска карт памяти были первоклассными, но перед компанией встала чрезвычайно трудная задача. Ей предстояло реформировать жесткую иерархическую организационную структуру, больше подходящую для производства товаров массового спроса, чем логических интегральных микросхем» [35]. И корпоративная культура Samsung Electronics — основа ее успеха в секторе схем памяти — в секторе логических микросхем стала потенциаль­ной помехой.

Поэтому Samsung сфокусировалась на интегральных схе­мах — их можно производить массово, к тому же они имеют значительный рыночный потенциал и четкую эволюцион­ную траекторию. Иными словами, компания ищет такие продукты, которые по своим характеристикам больше всего напоминают схемы памяти. Самыми яркими примерами та­ких продуктов служат микросхемы драйверов интерфейсов и микросхемы для мобильных телефонов. Samsung также занялась разработкой интегральных микросхем, при созда­нии которых она может применить свои огромные знания и преимущества в области разработки схем памяти, напри­мер комбинированных микросхем, объединяющих в одном чипе разные функции, в том числе и функцию памяти.

Далее, Samsung Electronics не слишком преуспела как про­изводитель бытовой электроники, за исключением разве что LCD-телевизоров, LCD-мониторов для компьютеров и мо­бильных телефонов. Компания выпускает цифровые камкодеры и фотоаппараты, но она не владеет оптическими технологиями и испытывает немалые трудности с получени­ем нужных комплектующих от отечественных поставщиков. Подразделение Samsung по выпуску ПК и ноутбуков руко­водствуется в основном потребностями внутреннего рынка и значительно отстает от конкурентов. Ненамного лучше об­стоят дела в подразделении бытовой техники, выпускающем холодильники и кондиционеры. Высокая скорость разработ­ки новых продуктов и постоянное снижение их себестоимо­сти — основные источники конкурентного преимущества Samsung — в этих секторах практически неприменимы и не дают столь хорошего результата, как в производстве карт па­мяти. Например, хотя Samsung разработала в 1999 году МРЗ-плеер, все ее усилия закрепиться на этом рынке оказались тщетными. Предложенный ею дизайн и реклама не смогли привлечь молодежь. Менеджеры компании не уделили этому продукту должного внимания, ведь рынок их сбыта был из­начально намного меньше рынка карт памяти. Кроме того, у Samsung Electronics было недостаточно опыта в разработке программного обеспечения, такого, например, как DRM — управление правами на цифровые материалы, или пользова­тельские интерфейсы, что серьезно усложняло задачу созда­ния простого МРЗ-плеера. В отличие от продуктов Samsung, у iPod от Apple был новаторский, но при этом очень простой пользовательский интерфейс. Кроме того, Apple точно знала предпочтения и запросы подрастающего поколения и быстро и правильно реагировала на их преференции.

Иными словами, Samsung Electronics не способна соста­вить достойную конкуренцию на рынке продуктов, для успе­ха которых важны креативность и программное обеспече­ние и в отношении которых магическая формула «скорость и агрессивные инвестиции» не работает. Стратегия Samsung была эффективна до тех пор, пока компания играла роль по­следователя. Но сегодня, в отличие от Sony, Samsung Electronics является лидером рынка, при этом у нее отсутствуют навы­ки в области разработки новых технологий и продуктов, не имеющих четкой траектории дальнейшего технологического развития. Она также испытывает трудности с продуктами, которые не выпускаются другими фирмами и которые в про­тивном случае могли бы послужить для Samsung эталоном. Кроме того, корейских инженеров и разработчиков, прошед­ших подготовку в зарубежных странах, которые всегда были основным источником сведений и идей относительно новых технологий, явно не хватает Поэтому Samsung Electronics на­чала активно накапливать свое технологическое ноу-хау. Она сконцентрировала на решении этой задачи весь инженерный персонал и создала Институт передовых технологий Samsung, который занимается разработкой базовых научных техноло­гий, требующих долгосрочных исследований, и авангардных новаторских продуктов. Институт включает в себя несколь­ко исследовательских подразделений, в том числе отдел электронных приборов, информационных систем, мате­риалов и комплектующих, полупроводниковых коммуника­ций, аэрокосмический, химический отделы и отдел базовых технологий. Кроме того, в каждом бизнес-подразделении компании существует своя научно-исследовательская орга­низация. Как только определяется базовая концепция но­вого продукта, эти организации инициируют исследования и начинают работать над его конструкторским решением. Понятно, что конкуренция между этими исследовательски­ми организациями неизбежна. Например, подразделение цифровых устройств, выпускающее PDA, и подразделение телекоммуникационных сетей в прошлом разрабатывали конкурирующие друг с другом продукты. Чтобы прекратить эту ненужную конкуренцию, в 2004 году Samsung Electronics учредила должность главного технического директора и соз­дала соответствующий отдел. Он занимается базовыми сред­несрочными исследованиями, составлением так называе­мых «дорожных карт» и патентной стандартизацией, а так­же объединяет и контролирует научно-исследовательскую деятельность и конструкторские разработки всех подразде­лении фирмы. Кроме того, этот отдел формирует команды для реализации разных научно-исследовательских проектов. В дополнение ко всему этому чтобы усилить взаимодействие между исследовательскими организациями и подразделени­ями, в 2006 году Samsung Electronicsпостроила Центр цифро­вых исследований. В здании Центра работает более 5 тысяч исследователей из самых разных подразделений компании. Такое совместное размещение специалистов, конечно, по­вышает эффективность обмена знаниями и опытом, ускоря­ет процесс разработки новых продуктов и снижает связанные с этой деятельностью расходы компании.

И тем не менее, отнюдь не обнадеживающие результаты зарубежных приобретений Samsung Electronicsчетко свиде­тельствуют о том, что компании еще есть над чем работать. Если фирма не повысит рентабельность своих инвестиций либо не приобретет дополнительные мощности в других регионах мира, чтобы иметь возможность в полной мере использовать знания и технологический опыт зарубежных специалистов, в будущем ее непременно ждут большие труд­ности при разработке новых технологий.

\