Два разных подхода

Поскольку переход на цифровые технологии способству­ет специализации и стандартизации, он усиливает конку­ренцию и снижает цены и прибыльность продуктов элек­тронной отрасли [8]. Фирмы отрасли могут реагировать на эту тенденцию двумя разными способами. Первый пред­полагает так называемые «бесконечные инновации» новых продуктов и услуг с тем, чтобы избежать попадания компа­нии в ловушку, когда ее изделия теряют свою уникальность и быстро подвергаются коммодитизации. Именно такую стратегию выбрала Sony. Ее усилия, направленные на ди­версификацию и проникновение в индустрию развлечений, тоже были мотивированы этим желанием.

Альтернативная стратегия, выбранная Samsung Electronics, начинается с открытого и безоговорочного признания свер­шившегося факта — наступления века коммодитизации. Юн Чонг Йонг из Samsung Electronics трактовал эту тенденцию весьма специфически. В рамках своей «теории цифрового са­шими» он утверждает, что «когда речь идет о любых скоропор­тящихся продуктах, будь то сашими или мобильные телефо­ны, скорость чрезвычайно важна. Самая дорогая рыба через день-два становится несвежей и резко дешевеет. И для цеха по изготовлению сашими, и для предприятия из отрасли цифро­вых технологий иметь большие товарные запасы недопусти­мо, а решающим фактором их успеха является скорость» [9]. Если компания не способна предлагать новые продукты на рынке быстрее, чем это делают ее конкуренты, она обречена на жесточайшую товарную конкуренцию. Samsung всегда ак­тивно инвестировала средства в продукты и в операционную технологию. Таким образом она рассчитывает обойти конку­рентов, быстрее вывести изделие на рынок и получить за него высокую цену до того, как продукт насытит рынок и превра­тится в дешевый товар широкого потребления. Именно такую стратегию она использовала, предложив рынку DRAM.

Обе эти стратегии вполне согласуются с традиционным для электронной промышленности явлением, которое часто называют «изгибом улыбки». Речь идет об уровнях рента­бельности в разных частях цепочки ценности, в частности таких, как производство основных комплектующих, сбор­ка и обслуживание. В начале и в конце цепочки ценности основные компоненты и обслуживание приносят хорошую прибыль, но рентабельность на уровне сборки (среднее зве­но цепочки), как правило, довольно низкая. Например, если говорить о производстве ПК, то рентабельность таких фирм, как Microsoft и Intel, специализирующихся на основных ком­плектующих для компьютеров, обычно очень высока, в то время как у компаний-сборщиков этот показатель довольно низкий (рис. 2.2).

Только производители комплектующих для ПК вроде Dell, у которых практически нет товарно-материальных за­пасов, способны в полной мере воспользоваться выгодами в результате частых снижений цен на их продукцию. А вот HP, проведя слияние с

Compaq, начала реализовывать стра­тегии, повышающие уровень ее сервиса; она надеялась, что сможет предложить потребителям дифференцированные услуги. Sony, старожил электронной промышленности, ста­ла инвестировать немалые средства в видеоигры, музыку и кино, не являющиеся предметами потребления. В отли­чие от нее Samsung Electronics всегда твердо придерживалась своей первоначальной стратегии инвестирования в сохране­ние ценовых преимуществ при предложении основных ком­понентов, таких как флеш-память и LCD.