Стратегический стоимостный анализ

Возможность компании конкурировать по ценам и издержкам – один из самых значимых показателей стратегического положения компании. Это особенно важно для рынка товаров широкого потребления, где продукция однородна и ценовая конкуренция играет важнейшую роль. На таком рынке лидируют компании с низкими из­держками. Но и в отраслях, где товары дифференцированы, а конкуренция идет не только по цене, компании должны стараться удерживать издержки на уровне конкурентов или ниже, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Причины различий в издержках конкурентов: Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и другие материалы; Различия в технологиях, разный срок службы оборудования;

Разный уровень производительности, эффект обучаемости, накопленный опыт, оплата труда и пр.; Разные затраты на маркетинг, рекламу, содержание складских помещений; Разные административные расходы; Разные расходы на транспортировку, а также на доставку заказов покупателя; Различные налоговые условия.

Метод стратегического анализа издержек. Задачи стратегического анализа издержек:

- выявить виды деятельности, издержки в которых выше или ниже средних по отрасли, сравнением с аналогичными показателями конкурентов,

- определить виды деятельности, издержки в которых обеспечивают компании преимущество или проигрыш по сравнению с конкурентами.

Цепочка ценности (Value Chain): Цепочка ценности – это стоимостная цепь, включающая все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги конечному потребителю. Все операции расчленяются на стратегически значимые элементы и процессы. Эту цепочку называют еще цепочкой добавленных стоимостей.

Стандартная цепочка ценности компании:

Основные виды

деятельности и

связанные с ними

издержки

Вспомогательные виды

деятельности и

связанные с ними

издержки

Основные виды деятельности в цепочке ценности:

Закупки. Действия, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов и вспомогательных материалов; приемка, хранение и сортировка материалов; контроль; управление материально-техническими запасами.

Изготовление. Действия, издержки и активы, связанные с изготовлением конечного продукта (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудования, содержание производственных

мощностей, контроль качества продукции, защита окружающей среды).

Распространение. Действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка,

транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов).

Продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследованиями и

планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание. Действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом сопровождении, а также информирование покупателей и рассмотрение жалоб.

Вспомогательные виды деятельности в цепочке ценности:

Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, связанные с НИОКР по созданию и совершенствованию продукции и технологических процессов, технологий проектирования, не-

обходимого оборудования, программного обеспечения, систем телекоммуникаций и т.п.

Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.

Администрирование. Действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфиденциальности, информационной системе управления, заключению стратегических союзов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.

Примеры цепочек ценности:

Целлюлозно-бумажная промышленность: выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать, издание.

Отрасли программного обеспечения: программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение.

Сбор данных для стратегического анализа издержек: В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценности предприятия. Многие зарубежные компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов.

Традиционный и менеджерский учет издержек:

Сравнительный анализ издержек по основным видам деятельности. Примеры:

Ford Motor. В 1980 году в североамериканском отделении компании Ford Motor, занятом расчетами с поставщиками, насчитывалось 500 человек. Предполагали, что компьютеризация

этого участка сократит численность работников до 400 человек. До этого менеджеры решили посетить аналогичный отдел компании Mazda, там счета поставщиков обрабатывали всего

пять человек! Перенимая опыт Mazda, менеджеры Ford внедрили новую систему расчетов, что позволило сократить персонал до менее чем 200 человек.

Менеджеры Toyota, наблюдая за процессом пополнения запасов товаров на стеллажах в торговом зале в американских супер­маркетах, придумали систему поставок точно в срок.

Получение информации об издержках и организации работы других компаний – самый сложный этап анализа. Источником данных могут быть открытые годовые отчеты компаний, материалы исследований консалтинговых компаний, и сведения, полученные из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Для сравнительного анализа желательно посещение предприятий компаний-конкурентов и не конкурентов, наблюдение за ходом производственных процессов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов,

обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям.

Стратегии опережения конкурентов по издержкам (три звена цепочки ценности):

Сокращение издержек на уровне поставщиков:

Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах

Наладить сотрудничество с поставщиками: в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены; организовать поставку точно в срок.

Перейти на более дешевые товары-заменители

Найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами

Интегрироваться «назад», чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов

Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях

Сокращение издержек в собственной деятельности:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в первую очередь где издержки превышают уровень конкурентов

Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании.

Например, организовать поставку продукции непосредственно конечному потребителю (как Dell), перейти на электронную торговлю. Брокерская компания, например, может торговать

ценными бумагами через Internet и отказаться от сети традиционных региональных представительств с многочисленным персо­налом и высокими комиссионными брокера.

Переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР или производственные операции) в географические районы, где их можно выполнить дешевле.

Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле (модель бизнеса Nike).

Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса (производители микросхем создают собственные аналоги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти; производители автомобилей заменяют металлические детали машин пластиковыми или резиновыми).

Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других

Сокращение издержек на этапе распространения:

Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар

Наладить контакт с каналами распространения для поиска возможного снижения затрат (транспортировка шоколада в жидком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках)

Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Internet).

Интеграция «вперед».

Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других.

Результат анализа цепочки ценности:

Анализ цепочки ценности выполняется для повышения конкурентоспособности. Более эффективная, чем у конкурентов, цепочка ценности может стать ключевой компетенцией компании и обеспечить ей устойчивое конкурентное преимущество.