Легкость ухода с рынка.

Здесь есть, впрочем, одна тонкость: пре­кращение бизнеса для коммутанта обычно не становится трагедией. В мелкий бизнес легко войти, но из него, как правило, можно относи­тельно легко и безболезненно выйти. Оборудо­вание для мастерской, магазинчика, ателье или кирпичного заводика легко купить, но можно и продать не по­неся убытков. Действительно, огромному числу ежегодно соз­даваемых компаний противостоит почти столь же большое число ликвидируемых. Но разорения составляют лишь незна­чительный процент ликвидации. В ФРГ, например, в среднем за 80-ые годы обанкротились только 7 % ликвидированных фирм. Остальные 93 % компаний вышли из дела без крупных финансовых потерь.

О том же свидетельствует и отечественный опыт. Из сотен ветеранов бума компьютерной торговли 1989-1990 гг. в том же бизнесе до 1994 г. смогли продержаться только 5 компаний. Но подавляющее большинство ушедших из него к 1995 г. успешно действовали в других сферах. Недаром тор­говля компьютерами приобрела репутацию питомника, из ко­торого ведет свою родословную большинство фирм нового частного бизнеса.

Легкость ухода с рынка создает благоприятную обста­новку для формирования новых компаний методом проб и ошибок. Неудача одной мелкой фирмы не пугает ее вероят­ных последователей, как это наверняка было бы, если бы коммерческих неуспех был синонимом банкротства. Не слу­чайно, формирование новых фирм не прекращается даже в неблагоприятной хозяйственной обстановке, скажем, во время кризисов.

По существу, возможность смены бизнеса – это просто крайнее проявление вообще свойственной коммутантам гиб­кости. Крупной же фирме повторить тоже самое без катастро­фических убытков нельзя.

«Мыши-переростки»

И это обстоятельство имеет решаю­щее значение для тех коммутантов, ко­торым удается серьезно расширить свое предприятие. Дело в том, что с ростом размеров компании постепенно утрачиваются преимущества коммутантной стратегии, а значит, растет и неустойчивость. Так, крупная фирма неизбежно в той или иной мере бюрократизируется и теряет гибкость, т.к. крупное производство то­варов (услуг) трудно переориентировать. Далее, ухудшается управляемость. Глава фирмы уже не в силах вдаваться в де­тали деятельности всех подразделений. С размерами возрас­тают и те виды издержек, которые низки у небольших фирм. Так, управление, контроль качества, обучение персонала, со­вершенствование продукции и технологии в малой фирме осуществляется почти без расходов, просто как побочный про­дукт основной деятельности. Как мы видели, недорогой можно сделать и рекламно-маркетинговую активность. В большой же корпорации за все надо платить: создавать подразделения, нанимать специалистов и т.д.

Реальный пример.

«Мыши-переростки» в российской частной торговле.

Российские частные торговые фирмы первого по­коления начали свою историю одинаково – с торговли компьютерами и оргтехникой в 1990-91 гг. В то время это было баснословно выгодным делом и фирмы быст­ро росли. К 1995 г. они достигли таких размеров, при которых западные фирмы обычно уже имеют четкую специализацию.

В России, однако, процесс пошел иначе. Русские фирмы-мыши не только не утратили универсальности, но стали обрастать действующими в разных областях подразделениями. Газета «Коммерсант-дейли» описы­вает путь типичной фирмы «X». Сначала она создала отдельные подразделения по разным товарным груп­пам: компьютерам, видеотехнике, оргтехнике и т.д. Чтобы было удобно перебрасывать финансовые ресур­сы из одного подразделения в другое на следующем этапе был создан собственный банк. Необходимость ежемесячно привозить 100-200 грузовиков с товарами вызвало к жизни транспортное отделение. Однажды фирму «X» подвели строители – сорвали презентацию, приуроченную к открытию крупного магазина. Были приглашены именитые гости, известные артисты, а магазин оказался не готов. После этого случая в фир­ме создали строительное подразделение. Примерно также появилось рекламное агентство; подразделение, управляющее складами; сервисная фирма.

«Вспомогательные структуры, как правило, убы­точны», – подводит итог газета, – «однако считается, что лучше нести прогнозируемые убытки, чем стра­дать от срыва поставок и срока сдачи объектов. Тем более, что прибыль от розницы (основная деятельность фирмы «X» – А.К).) покрывает издержки».

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Опровергает ли российский опыт теоретиче­ское положение о неэффективности мышей-пе­реростков»?

2. Какая судьба ждет фирму X по мере развития российскою рынка, установления на нем нор­мальных взаимоотношений между поставщиками и заказчиками?

Само по себе все это не страшно. Взамен утраченных конкурентных преимуществ крупные и средние фирмы могут создать себе новые. Но их надо именно создавать, они не появляются автоматически. Напротив, если пустить дело на самотек, то получается как раз «коммутант-переросток», т.е. фирма, достигшая значительных размеров, но не выработав­шая адекватной своему новому положению стратегии. И именно такие фирмы особенно уязвимы (причем с самыми тяжкими финансовыми последствиями).

Выросшая малая фирма имеет не так уж много вариантов поведения: 1. повысить свою эффективность и на этой базе добиться низких средних издержек (виолентная страте­гия); 2. выработать эффективную специализацию, защищаю­щую от конкурентов (патиентная стратегия) и 3. не меняться и стать легкой добычей для первого же сильного противника. Впрочем, у коммутанта есть и еще одна рациональная линия рыночного поведения – просто не расширять размеров своего дела. Напомним, что мы начали настоящую главу с упоминания того факта, что на Западе большинство вла­дельцев мелких фирм не хотят радикального их увеличения. Теперь нам понятны движущие этими предпринимателями мотивы.

Реальный пример.

Кто сильнее: «лиса» или «мышь»?

В начале 1989 г. швейцарский эксперт по марке­тингу и теоретик конкуренции Х. Фризевинкель опуб­ликовал прогноз развития фармацевтической промыш­ленности ФРГ в связи с предстоявшим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы. Уникальность исследования состояла в том, что оно анализировало состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом.

Дело в том, что раньше оплату очень дорогих на Западе лекарств средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет финансируемой профсою­зами и предприятиями больничной кассы. Теперь же касса резко сократила дотации. Для фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию. В каком же состоянии подо­шли разные группы фирм к кризисной полосе?

Х. Фризевинкель анализировал компании отрасли по 32 показателям и пришел к выводу, что существует 5 основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповорот­ливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами». С некоторыми из них мы уже знакомы, сей­час же остановимся на судьбе «лис» и «мышей». «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю – «предприятия, проводящие успешную нишевую политику») благопо­лучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис» является лидером по выпуску 2-3 препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы.

Иное будущее ожидает «серых мышей» – мелких или средних фирм с низким уровнем специализации. Для них трудные времена губительны. Не имея «кор­онных» продуктов, они сразу столкнутся с падением выручки. А нехватка денег, в свою очередь, лишит их шансов разработать такие продукты впоследствии. «В сущности, этот бизнес подобен жизни бабочки-одно­дневки, которая уже завтра будет дрожать, размыш­ляя, останется ли она жива послезавтра», – пишет ис­следователь.

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной и даже большей по размерам универсальной. Из 76 «мышей» 15 выделены особо как практически обреченные. Характерно, что заметная их часть (11) была крупней некоторых перспективных «лис». А самая большая «мышь» в расчетах Х. Фризевинкеля в 4 раза крупнее самой мелкой «лисы», но это не увеличивало ее шансов на выживание.

Реальный кризис фармацевтической промышлен­ности ФРГ в начале 90-ых годов полностью подтвер­дил этот прогноз.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Каких типов конкурентной стратегии придержи­ваются фирмы, названные исследователем «мы­шами» и «лисами»?

2. Почему среди обреченных фирм так много крупных (а не мелких) «мышей»?