Смена стратегии.

Второй путь открывается лишь перед очень немногими компаниями. Для того, чтобы он осуществился, недостаточно уси­лий самого патиента. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств. Во-первых, патиент получает такой шанс, когда избран­ная им ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок, на котором ему удается сохранить ли­дерство. Именно так сформировались многие виоленты, отно­сящиеся к типу «гордых львов».

Примером удачного использования роста значения пер­воначально узкого сегмента может служить западногерман­ский электротехнический концерн «Роберт Бош». Его бурный рост в межвоенный период практически не встретил противо­действия лидеров отрасли, поскольку он производил не элек­тротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили фирме надежной защитой.

Компания уже достигла значительных размеров, когда начался бум «электрификации», а затем и «электронизации» автомобиля, и смогла извлечь из нее максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время «Роберт Бош» входит в число крупнейших корпораций мира.

Схожий путь проделал шведский «СКФ». Значение его продукции (подшипники) росло по мере повышения требова­ний к качеству машиностроительной продукции. С течением времени все большее число фирм понимало, что от надежно­сти этой, в сущности несложной, детали зависит работоспо­собность выпускаемых ими машин. И отказываясь от кустар­ного производства подшипников, обращалось к высшему авторитету в этой области – концерну «СКФ».

Такую специализацию нельзя назвать узкой (и в этом ее отличие от классической патиентной стратегии) – рынки ав­томобильной электротехники или подшипников измеряются десятками миллиардов долларов. Это типичные массовые продукты. Однако, проделавшие подобный путь фирмы сохра­няют многие черты прежней стратегии (в первую очередь – верность избранной нише). В ряде случаев поэтому трудно определить, является ли фирма «еще лисой» или «уже львом».

Во-вторых, патиент может выйти за пределы ниши Удачливые патиенты нередко накапливают ресурсы для рывка в массовое производство.

Выход патиента за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. И да­леко не во всякой из них он вообще возможен. Куда, скажем, может выйти из своей ниши производитель специализирован­ных автомобилей или небольшая химическая фирма? Они не­медленно столкнутся с убийственной конкуренцией давно определившихся лидеров.

Иное дело отрасли, находящиеся в процессе перемен. Примером могут, в частности, служить старые сильно сегмен­тированные отрасли, переживающие новый подъем в связи с изменениями технологий и ростом интернационализации.

Реальный пример.

«Электролюкс» покидает нишу.

Шведский концерн «Электролюкс» действует на рынке бытовой электротехники: пылесосы, холодильни­ки, стиральные машины, кухонные приборы и т.д. (на профессиональном жаргоне все это имеет собирательное название – «белый товар»). 20 лет назад этот рынок на­ходился в сильно сегментированном состоянии - быто­вые привычки потребителей очень консервативны и лю­ди могут десятилетиями хранить верность местной марке товара, ценя ее за в сущности пустяковые отли­чия от других марок. Сам «Электролюкс» был в это время небольшим специализированным производителем.

Концерн провел беспрецедентную серию захватов. Сначала поглощались сравнительно небольшие произ­водители «белого товара»: «Артур Мартин» (Франция, захвачен в 1976 г.). Потом дело дошло и до ведущих компаний: «Занусси» (Италия, 1984 г.), «Байт» (США, 1986 г.), «Торн-ЭМИ» (Англия, 1987 г.) и «АЭГ» (под­разделение бытовых приборов – ФРГ, 1994 г.). Всего было захвачено более 400 фирм, в результате чего «Электролюкс» стал самым крупным в мире производи­телем «белого товара».

Более всего эта история похожа на авантюру. Ма­ленькая фирма захватывала одну компанию за другой. Драконовскими методами проводила на них санацию (увольнения, закрытия заводов и т.д.). С прибылью продавала ненужные подразделения поглощенных фирм. И на вырученные деньги покупала новую жертву.

Риск действительно был огромен. Одного неудачно­го захвата, вероятно, было бы достаточно, чтобы прер­вать всю серию. К тому же решения надо было прини­мать очень быстро. Так, заплатить 750 млн. долл. за американскую компанию «Байт» менеджеры «Электро­люкса» согласились после менее чем недели размышле­ний.

Но возможно не меньшему риску «Электролюкс» подвергся, если бы пассивно оставался в своей нише. Отрасль пришла в движение. Сегментированный рынок явно начинал перестраиваться в сторону единого. Поз­же, в 1989 г. один из руководителей концерна Л. Йохансон скажет: «Только вопросом времени является вырав­нивание поведения потребителей в США и (Западной) Европе. Потребители в Нью-Йорке, Милане и Сток­гольме уже сейчас имеют больше общего, чем покупа­тели из нью-йоркских районов Манхэттэн и Бронкс (бедные и богатые кварталы города – А.Ю.)».

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Обсудите, есть ли в России узкоспециализиро­ванные секторы рынка, которым суждено в даль­нейшем достигнуть гигантских размеров. Какие фирмы там действуют?

Если бы «Электролюкс» не выступил в роли объедини­теля отрасли, ее сыграли бы другие фирмы. А на долю «Элек­тролюкса» выпала бы судьба жертвы поглощения. Схожие сценарии объединения в пищевой промышленности США ра­зыграли экс-патиенты «Филипп Морис» и «Рейнолдс». Они сме­нили некогда строгую табачную специализацию на положение крупнейших пищевых концернов страны, действующих практи­чески во всех подотраслях этого обширного рынка.

Возникающие в результате объединения гиганты, обыч­но сильно диверсифицированы (остатки поглощенные фирм заняты разными видами бизнеса) и с точки зрения поведения напоминают виолентов-«слонов».