Стационарное развитие.

Первый путь типичен для подав­ляющего большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность в этом случае подчиняется уже описанной стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационар­ное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то и она прекращает свой рост. Если ниша увели­чивается (растет популярность соответствующих специали­зированных товаров), то и патиент может немного увеличиваться в размерах. В этом своеобразном застое (впрочем, обычно в финансовом отношении вполне благополучном) ска­зывается встроенный недостаток патиентной стратегии: огра­ниченность размера ниши, т.е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (ска­жем, зарубежные) рынки. Однако, это связано с крупными ка­питаловложениями (средства для которых при малом объеме операций трудно собрать) и большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

Реальный пример

«Наттерманн» не хочет быть независимым.

Исследователи давно заметили, что у некоторых патиентов возможность поглощения вызывает не страх, а интерес к кооперации (в частности, международной) в рамках мощной транснациональной корпорации. В кон­це концов, независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия. Многие предпочитают влиться на выгодных условиях в крупную корпорацию, а не обрекать свою фирму на застой или большой риск ради сохранения самостоятельности.

Западногерманская компания «Наттерманн» – ти­пичный патиент. Сравнительно небольшая по размерам, она является крупнейшим в Западной Европе произво­дителем растительных лекарственных средств (фитомедицина). Долгое время фирма преуспевала, но во второй половине 80-х годов наступил кризис развития. Возникла реальная угроза, что компания не сумеет воспользоваться «зеленой волной» – возросшей тягой потребителя к натуральным продуктам. По расчетам финансировать соответствующие программы исследова­ний могла лишь компания, имеющая оборот в 5 раз больший, чем «Наттерманн».

Осознав это, ведущие менеджеры «Наттерманна» стали добиваться поглощения своей фирмы каким-либо фармацевтических гигантом. Что, кстати, оказалось не­легким делом. Сначала с проектом не хотели согласить­ся владельцы: они видели в предложении управляющих «предательство». Потом антитрестовские органы ФРГ фактически блокировали союз с любым из крупных на­циональных производителей. Более мелкие компании не смогли найти достаточную сумму, чтобы купить эту фирму. Лишь с трудом был найден иностранный парт­нер – французский концерн «Рон-Пуленк».

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Какая особенность положения патиента на рынке толкала «Наттерманн» к поиску крупного партнера?

2. Чем выгоден захват «Наттерманна» для «Рон-Пуленк»?