Перечень стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности для закупок/поставок

Во многих компаниях роль закупок не выходит за пределы основных функций покупателя материалов, компонентов и услуг. Но некоторые организации вовлекают в управление поставками исполнительных директоров, выводя функцию на более высокий уровень. Тактический потенциал поставок – сокращать затраты – не секрет. Ведь затраты на закупки товаров и услуг могут составлять значительную долю затрат компании, поэтому лидеры бизнеса давно знают, что совершенствование поставок может непосредственно улучшить конечный результат.

В соответствии с другим отчетом McKinsey успешные руководители избирают более жесткий подход к талантам, одновременно повышая их квалификацию и ища рычаги для объединения работников организации общей целью. В таких компаниях лидеры вдохновляют на высокие цели, которые уравновешивают их видение будущего с тем, как его можно достичь. Наконец, успешные менеджеры по закупкам делают акцент на том, чтобы согласовать поставки со стратегическими целями компании и имеющимися возможностями сокращения затрат и ориентируются на более высокие прибыли с усилением глобализации. Эти организации-пионеры закладывают основу для лучшего подхода к поставкам – подхода, который все менеджеры по закупкам должны применять²³.

Чтобы помочь специалистам по закупкам и поставкам улучшить ситуацию в сложных экономических условиях, когда отношения между компаниями и их поставщиками могут заостриться, даем десять основных советов для эффективных закупок. Эти советы создали несколько самых опытных в мире специалистов по поставкам, работающих в компаниях, недавно названных лучшими в журнале Purchasing:

1. Улучшить отношения с поставщиками. Следует избегать слишком удобных или слишком враждебных отношений с поставщиками. Заказы должны быть такими, чтобы поддерживать низкую стоимость поставок и сокращать затраты. Стоит работать с лучшими поставщиками с учетом местных, региональных, национальных и мировых игроков для приобретения необходимых товаров и услуг. Компаниям, которые работают с большим количеством поставщиков, нужно найти одного большого или двух поставщиков и предоставить им все или часть операций. Следует составить ежегодный план снижения себестоимости; лучшие поставщики поймут это.

2. Составить лист оценки для наблюдения за услугами поставщиков, качеством, доставкой и ценами. Нужно следить за качеством, услугами и ценами поставщиков, а потом сообщать им результаты из листа оценки. Необходимо осознать, что является важным для поставщиков, и дать им понять, что важно для вас. Если возможно, с самого начала следует вовлекать поставщиков в проектирование продукции.

3. Получать точную информацию. Оптимизировать количество поставщиков и объемы работы с ними. Отделы поставок и финансирования должны сформировать команду для определения текущих затрат, а также возможностей усовершенствования. Отделы проектирования, производства и продаж должны приобщиться к «мозговому штурму» для развития идей по совершенствованию продукции и процессов.

4. Сформировать команду по поставкам с необходимыми навыками. Нужен персонал с аналитическими навыками, чтобы иметь глубокое представление о том, что покупается. Нужны люди с прекрасным умением ведения переговоров (мало специалистов по поставкам и покупателей, умеющих вести переговоры) Знания бизнеса также важны, в частности, способность понимать коммерческие цели специалистов по поставкам и работать в других отделах компании (например, в отделе сбыта, производственном, финансовом отделах), чтобы помочь им достичь намеченных целей. Более того, понимание цели деятельности поставщика важно для гарантирования того, что команда по поставкам также может оказать необходимую помощь поставщику для достижения его целей.

5. Поддерживать команду специалистов по поставкам на 100%. Руководитель по поставкам должен подчиняться исполнительному или операционному директору, а не быть подчиненным еще одного промежуточного руководителя. Руководители организаций должны получать прямую информацию о поставках, чтобы понимать, какое влияние на их компанию будут иметь повышения цен, и решать, переносить ли эти повышения цен на своих клиентов. Потенциальные повышения цен нужно компенсировать снижением затрат в других направлениях. Командный подход к поставкам помогает сосредоточиться на приоритетных направлениях компании.

6. Составить перечень лучших поставщиков. Руководители по поставкам должны поддерживать специалистов отдела закупок, когда необходимо принимать сложные решения о замене поставщиков.

7. Сформировать команды, которые будут управляться централизованно, но действовать локально. Для получения лучшего результата специалисты по поставкам должны собрать все данные и оценить общие затраты по участкам. Когда определены общие затраты по участкам, необходимо сформировать команды по поставкам для определения лучших поставщиков для таких участков. Стоит увеличить количество закупок и поставок, осуществляемых головными офисами, чтобы получить больший объем и более низкие цены. Для достижения большего успеха нужно сотрудничать с выбранными поставщиками и прислушиваться к их идеям.

8. Разработать сильные переговорные стратегии. Не следует забывать о постоянных предостережениях – организации ежедневно становятся жертвамы договоров, вынуждающих их пользоваться услугами определенного поставщика еще год, несмотря на их желание поменять поставщика. Постоянное обучение и совершенствование организационной структуры в сфере переговоров – ключ к созданию взаимовыгодных отношений с поставщиками.

9. Использовать технологии для поддержания конкурентоспособности. Обязательно нужно применять технологии, автоматизирующие сложные задачи, которые раньше выполнялись вручную. Следует собирать точные данные и использовать их во время переговоров.

10. Составить программу мотиваций, которая пойдет на пользу как сотрудникам, так и непосредственно компании. Премии, которые выплачиваются работникам, очень важны для мероприятий по внедрению изменений. Следует заботиться о том, чтобы работа соответствующе вознаграждалась.

Человеческие ресурсы

Во время экономического спада проекты отменяются, некоторые работники теряют работу, и боевой дух ослабевает. Руководство компании рассчитывает на специалистов по персоналу, которые должны сохранять баланс во время экономических спадов. Требовать от работников максимальных усилий в такой среде может казаться невероятным заданием, вот почему требования к специалистам отдела кадров так высоки. На самом деле, это прекрасная возможность переформировать организацию процесса и наладить всё, что не работает, и многие топ-менеджеры намереваются сделать это, если руководитель отдела кадров покажет как. Честность и открытость с персоналом, вознаграждение различными способами, вовлечение работников в принятие сложных решений не только делает организации мотивированными, но и помогает им преодолеть кризис.

Руководители отдела кадров в период экономического спада с целью помощи своим компаниям могут воспользоваться перечнем стратегических поведенческих моделей, созданных для их отдела (табл. 4.5).

Таблица 4.5