Разработка систем менеджмента для стабильности

«Дело не в том, что они не видят решения, дело в том, что они не видят проблемы»

Г. Б. Честертон, «Скандальное приключение с отцом Брауном»¹

Мы живем во время, когда такие почтенные компании, как Lehman Brothers, Bear Stearns и двадцать два банка, которые обанкротились только в 2008 году, были уничтожены так, будто были стерты ошибки в небрежно написанном письме². Лидеры бизнеса должны иметь смелость задать сложные вопросы, и еще больше смелости – услышать сложные ответы.

Человек по своей природе не склонен рисковать, особенно, если это связано с неизвестным, или, что еще хуже, с неприятным. В то же время люди рискуют ежедневно, несмотря на то, насколько разрушительным может быть результат, поскольку самые худшие результаты случаются очень редко. Например, ежедневно миллионы людей путешествуют самолетом. Когда экипаж дает инструкции, что «в маловероятном случае разгерметизации кабины или посадки на воду...», большинство людей не думают всерьез, что делать в такой чрезвычайной ситуации, поэтому остаются эмоционально и умственно отстраненными от мысли о таких разрушительных событиях. Хотя предоставленная информация важна для выживания в такой чрезвычайной ситуации, существует неприятное, даже немного нерациональное ощущение, что процесс обучения выживанию в чрезвычайной ситуации каким-то образом повышает ее вероятность. Но забудем об эмоциях, ведь в бизнесе, как и в жизни в целом, чтобы процветать, нужно научиться выживать.

Задача лидеров бизнеса и их руководящего персонала – обеспечить восприятие и внедрение в организации поведенческих моделей и стратегий в условиях хаотичности. Под системой управления в условиях хаотичности мы понимаем не индивидуальную стратегию, к которой должна приспосабливаться компания, а концепцию стратегического поведения, ориентированную на компанию. Эта концепция должна быть адаптированной, поскольку характеристики каждого предприятия специфические и уникальные.

Несмотря на то, считают ли лидеры бизнеса, что новая среда предоставляет больше возможностей, или она таит больше угроз, растущая турбулентность является фактом современной деловой жизни. Самый эффективный способ справляться с новой реальностью – применять прагматичный и очень упорядоченный подход – подход, предусматривающий наличие четко определенных систем, созданных вокруг стойкой, стабильной и быстрореагирующей основы управления, на которой должны основываться все ключевые деловые операции. Таким образом, лидеры бизнеса снижают вероятность быть захваченными врасплох во времена кризиса, как это произошло с Citicorp и General Motors, и вероятность спасать свои компании от разрушения или даже краха.

До того, как прибегнуть к значительным сокращениям затрат, лидеры бизнеса должны определить неэффективные элементы в одном или нескольких своих главных функциональных подразделениях: финансовом и информационных технологий, производственном и эксплуатации, закупок и поставок, управления персоналом и тому подобное. При обычных условиях эти неэффективные элементы допустимы. Но в период турбулентности такие неэффективные элементы («жир») могут сделать компании очень уязвимыми. Их старые бизнес-модели не будут работать в период турбулентности, и чтобы не рисковать потерять свой капитал, компании должны направить его на улучшение продукции, на самые привлекательные сегменты и географические территории.

«Высшее руководство, которое прибегает к агрессивным ходам теперь, может усилить свои позиции в среднесрочной и долгосрочной перспективе», – говорит Майк Хантер, президент консультационной фирмы по проблемам управления Hunter-Wells LLC. Ветеран с двадцатипятилетним опытом, изучающий изменения на рынках стран мира, он консультирует компании по вопросам стратегии маркетинга и продаж. «Будущее является неопределенным, поэтому к его планированию нужно подходить с умом, – говорит Хантер. –Возьмем, например, одного клиента, который оптимизирует каналы сбыта, устраняя более слабых игроков и усиливая поддержку для более сильных; в другом случае мы корректируем стратегии маркетинга и продаж клиента, оптимизируя оценку и отчетность по маркетинговым инвестициям, – ничто так не способствует сотрудничеству между враждебными сторонами, как хороший финансовый кризис; а с другим клиентом мы изменили структуру его процессов управления продуктовым портфелем, исключая невыгодные инвестиции в неприбыльные продукты, высвобождая время для совершенствования, чтобы сосредоточиться на новых продуктах и вывести их на рынок Китая до конца 2009 года».

Хантер заявляет, подытоживая вышесказанное, что «все эти шаги экономят деньги и имеют значительный потенциал увеличения прибылей компаний, и компании понимают это. Они ищут возможности в неблагоприятных условиях, понимая, что смелые, но в то же время целесообразные инвестиции, осуществленные сегодня, могут радикально изменить конкурентную среду завтра».

Лидеры бизнеса должны осознать, что в настоящее время среда изменяется такими способами, которые становится все сложнее предусматривать. Чтобы получить выгоду от новой турбулентной среды, компании должны постоянно становиться более стабильными, стойкими и быстрореагирующимми. Иначе они рискуют обанкротиться. Именно в этом и заключается цель внедрения системы управления в условиях хаотичности. Лидеры бизнеса должны смело противостоять неминуемой экономической турбулентности и хаосу, создавая новые стратегические поведенческие модели – поведенческие модели в условиях хаотичности – для каждого из ключевых функциональных подразделений. Как показано на рис. 4.1, на типичном предприятии ключевые функциональные подразделения включают: финансовое (в частности информационных технологий); производственное/операционное; маркетинг и продажи; поставки и управление персоналом. Поведенческие модели для маркетинга и продаж будут рассмотрены отдельно в пятой главе.

Задача лидеров бизнеса – создать стабильные, стойкие и быстрореагирующие организации, то есть организации, способные жить и процветать. Это организации, которые стремятся и достигают стабильности коммерческого предприятия, что будет обстоятельно рассмотрено в шестой главе.

Простые, четкие определения каждой из этих трех характеристик – быстрота реагирования, стабильность и стойкость – обеспечивают понимание цели всех лидеров бизнеса:

• скорость реагирования – это способность быстро реагировать на внешние раздражители;

• стабильность –способность выдерживать напряжение, давление или изменения в процедурах или обстоятельствах; это означает способность хорошо справляться с колебаниями (иногда непредсказуемыми) в экономической среде с минимальным вредом, изменением или потерей функциональности;

• стойкость – способность вернуться к начальной форме или состоянию после сгибания, сжимания или растягивания; в бизнесе это означает способность восстанавливаться.

Среди компаний, которые год за годом успешно приспосабливаются к изменчивой среде, есть «скрытые чемпионы», впервые о которых рассказал Герман Саймон, основатель и директор почтенной мировой консультационной фирмы по проблемам управления Simon-Kucher & Partners в своей книге «Hidden Champions: Lessons from 500 of the World's Best Unknown Companies» («Скрытые чемпионы: уроки 500 лучших в мире неизвестных компаний»). Саймон продолжил исследование скрытых чемпионов в своей последней книге «Hidden Champions of the Twenty-First Century («Скрытые чемпионы двадцать первого века»)⁵. Он создал базу данных из свыше 2000 компаний – скрытых чемпионов, не очень известных общественности, но очень прибыльных. Эти компании можно найти в любой части света, большинство из них – из Европы и Северной Америки. Саймон определяет скрытых чемпионов как компании среднего размера, которые обычно занимаются В2В-деятельностью. Они очень целеустремленные, предлагают максимально высокое качество, близкие отношения с клиентами, инновации, часто с региональной или глобальной операционной деятельностью. Более того, это очень прибыльные компании, которые являются первыми по обслуживанию на своем рынке, или же занимают первое, второе или третье места на мировом рынке.

Саймон предлагает систему из девяти уроков скрытых чемпионов, которая включает три уровня. Два основных из девяти уроков, важные для основной деятельности скрытых чемпионов: 1) сильное лидерство и 2) амбициозные цели. Три из девяти уроков, касающиеся внутренних возможностей, включают: 3) надежду на собственные силы, 4) постоянные инновации, 5) хорошо подобранный и мотивированный персонал. Четыре последних из девяти уроков Саймона, характеризующие способность скрытых чемпионов находить внешние возможности, это: 6) сосредоточение на узком рынке, 7) конкурентные преимущества, 8) близкие отношения с клиентами, 9) глобальная ориентация.

Как и скрытые чемпионы в книге Саймона, осознающие, что в настоящее время среда изменяется такими способоми, которые невозможно предусмотреть, все компании должны становиться более стойкими и стабильными, быстро реагировать на новую среду. Цель системы управления в условиях хаотичности – помочь компаниям получить те признаки, которые помогут им выжить и развиваться и в конечном итоге достичь стабильности коммерческого предприятия.

Модель скрытых чемпионов Саймона похожа на модель, предложенную эволюционистом Стивеном Джеем Гулдом. В своей теории «прерывистого равновесия»⁶ Гулд утверждал, что эволюция – это не постоянный процесс, а скорее прерывистый. Существуют длительные периоды с минимальными мутациями, после которых идут короткие фазы с резкими изменениями. Эту гипотезу можно прекрасно применять как к рынкам вообще, так и к компаниям – скрытым чемпионам в частности. Большинство опрошенных Саймоном скрытых чемпионов подтверждают, что их компании развивались своеобразными скачками⁷. С этой целью можно допустить, что современная фаза быстрой глобализации и резких изменений в мировом экономическом ландшафте ставит скрытых чемпионов XXI века в положение, в котором они решительно ускоряют свой рост и увеличивают долю рынка, или уже сделали это.

Система управления в условиях хаотичности

Начиная с первой главы, в книге изложены необходимые для руководителей шаги, чтобы начать изменять и создавать стабильное коммерческое предприятие, способное противостоять стрессовым ситуациям даже в самой неспокойной среде. Каждая глава книги раскрывает последовательный процесс для обеспечения того, чтобы и компании, и их основные отделы были подготовлены действовать быстро и решительно в случае неожиданной турбулентности. Чтобы предоставить четкую схему внедрения системы управления в условиях хаотичности, приводим эффективный восьмиэтапный процесс (рис. 4.2):

1) определение источников турбулентности и хаоса (глава 1);

2) определение ошибочных реагирований руководства на турбулентность (глава 2);

3) формирование систем раннего предупреждения (глава 3);

4) создание ключевых сценариев и стратегий (глава 3);

5) предоставление приоритетов ключевым сценариям и выбор стратегии (глава 3);

6) внедрение стратегических поведенческих моделей управления в условиях хаотичности (глава 4);

7) внедрение стратегических маркетинговых поведенческих моделей в условиях хаотичности (глава 5);

8) достижение стабильности коммерческого предприятия (глава 6).

Далее описан пятиэтапный процесс для реализации стратегического поведения в условиях хаотичности, который должен применяться для всей организации, каждого из ее отделов, для основных систем поддержки компании, ее партнеров и для каждого ключевого функционального подразделения (рис. 4.3). В процессе реализации каждого этапа компания должна помнить о необходимости постоянной переоценки и пересмотра стратегических поведенческих моделей каждого подразделения (этап 5 на рис. 4.3).

Рис. 4.3. План стратегического поведения в условиях хаотичности

Этап 1. Пересмотр текущей бизнес-модели и стратегии. Необходимо пересмотреть бизнес-модель и стратегии, особенно в период турбулентности. Очень важно, чтобы в начале процесса принятия нового стратегического поведения бизнес-модели и стратегии были правильными.

Этап 2. Оценка способности организации внедрить стратегию в условиях хаоса. Если компания никогда не имела возможность почувствовать, как приходится работать при высоком уровне хаоса, значит, ей очень везло. Один из руководителей прислал такую историю. Когда крыша крупнейшего производственного объекта его компании провалилась под давлением массы снега, выпавшего во время снегопада, который случается на Восточном побережье США «раз в сто лет», у компании не было плана относительно перевода производства на другие два производственных объекта в Северной Америке. Через 24 часа по меньшей мере половина крупнейших клиентов компании не получила продукции, которая им была нужна, поскольку за год до этого было успешно внедрено экономное производство, а запасы были небольшими. Еще через 24 часа та же команда руководителей заключила соглашения с тремя отдельными производителями-субподрядчиками, чтобы ликвидировать нехватку на следующие три месяца, пока поврежденный производственный объект не будет восстановлен. Этим руководителям можно поставить тройку за то, что они не создали ключевых сценариев, и пятерку за умение функционировать в условиях хаоса. Конечно, потом они внедрили стратегические поведенческие модели, чтобы максимально уменьшить количество больших неожиданностей, или, по крайней мере, быстро приспособиться в случае большой неожиданности.

Этап 3. Определение процессов выполнения стратегических поведенческих моделей. Именно здесь выполняется большая часть работы по созданию новых стратегических поведенческих моделей. Поскольку есть показатели, дающие возможность понять внутреннюю и расширенную организацию (организацию вместе с ее партнерами), следует пересмотреть все элементы организации, необходимые для выполнения стратегических поведенческих моделей. Они охватывают все группы, определенные на втором этапе; любые системы и процессы в пределах организации; показатели эффективности, в случае необходимости модифицированные для гарантирования достижения целей; обучение для получения новых навыков, необходимое для внедрения новых поведенческих моделей; новые многофункциональные платформы для принятия решений для быстрореагирующих команд; и наконец, обязательство со стороны руководства осуществить все необходимые изменения и обеспечить для этого финансирование.

Этап 4. Выполнение стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности. На этом этапе необходимо внедрить новые стратегические поведенческие модели в основных отделах компании и всей расширенной организации. Эти поведенческие модели следует проверять и повторно проверять для быстрого и эффективного использования.

Этап 5. Переоценка и пересмотр. Наконец, важно помнить, что поскольку состояние новой нормальности перемежёвывается всплесками роста и спадов, со временем уровни хаоса будут повышаться и падать, а иногда хаос будет достигать стратегически переломных моментов, что потребует ликвидации бизнес-модели компании с целью превращения ее в новую. Даже не достигая этих стратегически переломных моментов, изменяющих игру, лидеры бизнеса и их руководящий персонал должны постоянно переоценивать и пересматривать старую бизнес-модель и ее сопроводительные стратегии, как на схеме, показанной на рис. 4.3.

Перенимая опыт многих компаний, которые всегда превосходят своих конкурентов в отрасли, обратим внимание на то, как некоторые основные функциональные подразделения должны начать создавать быстрореагирующие, стабильные и стойкие организации. Рассмотрим, что должен ожидать руководитель от каждого отдела, чтобы реагировать на новые вспышки турбулентности и хаоса.

Финансы и информационные технологии

Финансы

Когда в 2008 году произошел обвал финансового рынка, в журнале Economist написали: «Подготовьтесь к году финансового директора. Мир будет продолжать пытаться установить, насколько несовершенны балансы компаний, а компании, большинство из которых избежало ранних последствий кредитного кризиса, начнут осознавать, как сложно зарабатывать деньги. Если добавить сюда еще повышение затрат и снижение спроса, финансовому директору будет предоставлено слово, чтобы поддержать отчет о прибылях и убытках»⁸.

Финансовые директора и ИТ-руководители во время длительных неспокойных для экономики или их отрасли периодов могут рассчитывать на четкий перечень стратегических поведенческих моделей, разработанных исключительно для их подразделений, чтобы предоставить им инструкции в участках, где нужно принимать меры: сократить/приостановить; использовать аутсорсинг (привлекать третьих лиц для выполнения работы), увеличить/ускорить, как показано в табл. 4.1. Этот перечень поведенческих моделей в условиях хаотичности для отдела финансов и информационных технологий – простой и четкий инструмент, предоставляющий руководителям отдела финансов и ИТ начальную точку, когда они готовятся вступить в длительный период нарушенной нормальности. Многие стратегические поведенческие модели фактически являются разделами бизнес-плана, которые требуют более детальной разработки.

Например, одно из рекомендованных действий – «увеличить/ускорить любую реорганизацию, существенно повышающую производительность». Эта рекомендация касается и маленьких, и больших компаний, независимо от масштаба проекта. Один из примеров – международный нефтяной гигант ВР, который был близок к банкротству во время спада в середине 1990-х годов, когда лорд (Джон) Браун, тогда руководитель отдела нефтепоисковых работ компании (известного как ВРХ), решил реорганизовать свое владение. Выбор был решительным: радикальное изменение или угроза уничтожения. Отчетность и ответственность за производительность в ВРХ была спущена к уровню отдельных нефтяных месторождений. Раньше показатели производительности были объединены по географическому району, и менеджеры не имели представления, хорошо ли они работают, и почти не имели побуждения работать лучше. Когда начальные эксперименты с разделениями привели к повышению объемов производства и снижению затрат, такие разделения ввели в ВРХ, а затем и во всей ВР, когда лорд Браун стал генеральным директором компании в 1995 году.

Таблица 4.1