Выбор стратегии на основе системы факторов и критериев. Матрица Томпсона и Стрикланда.

Задача этого этапа процесса стратегического управления – произвести отбор приемлемых стратегий из возможных альтернатив. Главным вопросом при этом является: какая стратегия лучше и почему? Как правило у организации имеется несколько вариантов решения какой-либо стратегической задачи. Например, задача (цель) «увеличить доход предприятия» может быть достигнута разными путями:

– снизить издержки производства;

– увеличить объемы продаж;

– выйти на рынок с новым продуктом;

– объединиться с другими предприятиями, чтобы уменьшить конкуренцию и др.

Каждый из путей открывает разные возможности, требует разных затрат и связан с разным риском. Так, увеличение объемов продаж потребует расширения производственных мощностей, увеличения закупок сырья и производства товара и т.д. Эти действия легко копируются конкурентами. Если же будет выбран другой путь решения задачи через снижение издержек производства, это потребует новой технологии, обучения персонала, использования новых методов управления и т.п., что потребует от предприятия больших усилий, но будет сложнее эту стратегию скопировать конкурентами.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия и зависит от ресурсов предприятия и риска, на который готовы идти руководители предприятия. Если, например, предприятие имеет значительные ресурсы, но не желает рисковать, эффективной может быть стратегия развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, может быть выбрана стратегия развития рынка.

При выборе стратегии целесообразно составить таблицу, в которой содержалась бы оценка факторов, которые влияют на выбор стратегии.

Таблица – Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий

Анализ факторов позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и др. ресурсов. Выбор стратегии может осуществляться также на основе установленных критериев, выполнение которых является обязательным.

Таблица – Выбор стратегии на основе обязательных критериев

Как видно из таблицы, стратегия III не соответствует критерию окупаемости затрат и поэтому в дальнейшем не будет приниматься во внимание. В том случае, если обязательным критериям соответствуют все альтернативные стратегии, вводятся другие, выполнение которых желательно. Этим критериям придаются веса, чтобы их ранжировать и вводятся оценки для определения наиболее приемлемых стратегий.

Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия:

Рис. Матрица Томпсона и Стрикланда

Разработка стратегических планов. Оценка выбранной стратегии.

При разработке стратегических планов определяется «начинка» стратегий, т.е. устанавливаются необходимые условия и характер действий по выполнению стратегий. К ним относятся определение приоритетности стратегий, их соотношений, определение источников и объемов инвестиций, распределение ресурсов, разработка сценариев, оценка эффективности стратегий и др.

В общем виде структура стратегического плана может, быть следующей:

1.Предположения о характере и путях развития макросистемы. Тенденции развития отрасли и их влияние на состояние предприятия. Перспективы и трудности развития предприятия.

2.Миссия и цели предприятия. Ранжирование целей.

3.Корпоративная стратегия.

4.Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ.

5.Содержание функциональных стратегий (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.).

6.Оценка эффективности.

Оценка является завершающим этапом разработки стратегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане и состоит в определении последствий от выбранной стратегии. Методическая основа оценки стратегий идентична анализу внутренней среды. Разница в том, что через систему показателей раскрывается ситуация функционирования и развития предприятия не на сегодняшний период, а на прогнозную дату.

Главным критерием оценки является достижение целей предприятия. Наряду с этой оценкой, поскольку стратегии реализуются в условиях риска, необходимо определять его уровень. Для этого можно воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана. Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

,

где,

Х1 – отношение разницы текущих активов и текущих обязательств к сумме всех активов;

Х2 – рентабельность активов, исчисленная по нераспределенной прибыли, т.е. отношение нераспределенной прибыли (чистая прибыль за вычетом дивидендов) к общей сумме активов;

Х3 – рентабельность активов, определяемая как отношение балансовой прибыли (до вычета налогов) к общей сумме активов;

Х4 – коэффициент покрытия по рыночной стоимости акционерного капитала, т.е. отношение рыночной стоимости обыкновенных и привилегированных акций к краткосрочным обязательствам;

Х5 – отдача всех активов, т.е. отношение выручки от реализации к общей сумме активов.

Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значение в пределах –14, +22, при этом предприятия, для которых Z> 2, 99, попадают в категорию финансово устойчивых (т.е. риск провала проекта минимален), а предприятий, для которых Z< 1, 81 – безусловно-несостоятельных (риск провала высок). Интервал 1, 81–2, 99 составляет зону неопределенности.

Недостаток данного уравнения – его можно применять лишь к крупным компаниям, котирующим свои акции на биржах. В связи с этим был разработан модифицированный вариант формулы для компаний, акции которых не котируются:

.

В данной формуле при расчете показателя Х4 в числителе вместо рыночной стоимости акций используют балансовую стоимость.

Предприятия, для которых Z≥ 2, 9, попадают в категорию финансово устойчивых, а предприятий, для которых Z< 1, 23 – безусловно-несостоятельных. Интервал 1, 24–2, 89 составляет зону неопределенности.