Конкуренция среди существующих предприятий.

Следует традиционным схемам достижения лучших позиций в обслуживании целевых рынков, которые включают:

· предложение товаров по более низким ценам;

· предложение товаров более высокого качества;

· повышение интенсивности рекламных компаний;

· поставка на рынок больших партий товаров;

· предоставление дополнительных услуг и гарантий потребителям.

Субъекты конкуренции: фирмы, производящие идентичные продукты (предметная межфирменная конкуренция) и фирмы, выпускающие продукты, которые отличаются друг от друга по качеству (видовая конкуренция).

Соперничество между прямыми конкурентами приводит либо к стратегическому успеху, либо к поражению. Если успех одной из фирм достаточно весом, то он может изменить расстановку сил в отрасли, уровень конкуренции и даже в коротком периоде управлять ими. Приемы конкурентной борьбы в зависимости от интенсивности конкуренции могут изменяться от вежливых форм конкурентного позиционирования товара до самых жестких методов, включая уничтожение, разорение или вытеснение с рынка. Интенсивность конкуренции возрастает, если одна или несколько фирм испытывают трудности со сбытом или видят возможность улучшить свое положение за счет других.

На скорость и размах действий конкурентов влияют:

· тип отраслевого товара (дифференцированный или стандартный);

· потенциал конкурентных преимуществ, которыми обладают фирмы (размах варьирования затрат);

· время и сфера действия патентов;

· приверженность (лояльность) потребителей к товару;

· легкость имитации или копирования стратегии фирмы;

· степень уязвимости стратегии при её публичном обнародовании;

· возможная сила и скорость ответной реакции конкурентам.

Оценку интенсивности конкуренции можно получить на основе анализа следующих показателей:

· общее число конкурентов в отрасли;

· сила каждого конкурента: объем продаж, затраты на маркетинг, доля рынка;

· темп роста отрасли;

· уровень постоянных издержек (накладные расходы, стоимость товарно-материальных запасов);

· целевая сегментация рынка, наличие приверженности покупателей торговым маркам;

· наличие резервных мощностей;

· степень различия конкурентов (наличие марочной конкуренции, товарно-видовой, товарно-родовой и т.д.);

· стратегическая значимость отрасли;

· сила входных барьеров.

Рисунок 1. Модель движущих сил конкуренции.

Интенсивность конкуренции растет, если:

· в отрасли действует небольшое число крупных фирм;

· силы конкурентов примерно равны;

· отрасль имеет медленные темпы роста;

· рынок относится к сложившимся рынкам с фиксируемой мощностью;

· в структуре издержек высок уровень постоянных издержек и накладных расходов;

· отведение больших объемов оборотных средств в товарно-материальные запасы: сырье, готовая продукция, комплектующие;

· отсутствие дифференциации потребителей по приверженности к торговой марке;

· наличие избытка мощностей;

· высокие входные барьеры;

· высокая стратегическая значимость рынка;

· наличие угрозы поглощения предприятий отрасли более сильными компаниями из других отраслей;

Интегрирующий показатель интенсивности - средняя отраслевая прибыль. Если действия конкурентов ведут к снижению отраслевой прибыли - снижению привлекательности отрасли, то это свидетельствует об усилении интенсивности конкуренции. Отрасль находится в условиях эффективной конкуренции, если большинство компаний получают прибыль близкую к средней по отрасли при сохранении общей привлекательности. Конкуренция слабая, если большинство фирм получают доход на вложенный капитал выше среднего - привлекательность отрасли высока.

Используя показатели темпа роста и среднеотраслевую прибыль можно построить стратегическую матрицу сил конкуренции в данной

Отрасли (Рис. 2).

С помощью матрицы можно: оценить силу конкуренции в отрасли; прогнозировать возможные направления изменения конкурентных стратегий. Это позволит руководству фирмы четко и своевременно понять, что и почему происходит в отрасли и что делать фирме. Понять являются ли действия конкурентов агрессивным шагом, или они делают то, что должны делать и остальные.

Реакция фирмы будет зависеть от того в какой стратегической зоне в настоящий момент оказывается отрасль.

Рисунок 2. Сила конкуренции в отрасли.

Для зоны 1 стратегия должна быть ориентирована на развитие конкурентного потенциала фирмы для упреждения экспансии других фирм и захват большей доли рынка.

Для зоны 4 конкурентная стратегия должна быть ориентирована на защиту завоеванной позиции. Чаще всего конкуренция в этой ситуации усиливается из-за высоких выходных барьеров, которые препятствуют фирмам, не получающим высокую прибыль либо сократить производство, либо покинуть отрасль. Для ослабления конкуренции и повышения своей прибыли, те, кто хочет остаться на рынке должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех, кто желает покинуть отрасль путем приобретения их имущества и принятия на себя ответственности за выполнение обязательств перед его клиентами.

В зоне 3 требуется дифференциация конкурентных преимуществ. Например, фактора времени - преимущество первого удара.

В зоне 2 необходимо осуществлять захват рынка.