Лидерство в команде.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Кэнон Бланщет: стиль руководства (лидерства) связан со стадиями развития группы:

1. на стадии формирования – много командования, мало поддержки;

2. на стадии штормирования (разочарования) – задача лидера поддержать, но не ослаблять командования;

3. на стадии интеграции (возникает чувство «мы») – задача лидера учить принимать совместные решения (групповой штурм и т.д.);

4. на стадии производства (все уже болеют за общий результат) – делегирование полномочий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о:
1) инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;
2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.
В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.
В каждой команде обязательно должен быть ровно один лидер, и каждый должен недвусмысленно понимать, кто этот лидер. Лидер подает пример, которому следуют остальные, и он должен заработать уважение команды.

Руководитель команды - пример для ее членов. Руководитель команды должен стараться быть честным, порядочным и объективным. Если руководитель дает обещание - оно должно быть выполнено. Руководитель должен стать воплощением стандартов, вне зависимости от того, соответствуют ли этим стандартам члены команды.

Задача руководителя - принести команде победу в первом проекте, неважно в каком. Руководитель выслушивает всех членов команды, но всякий раз, когда нужно принять ключевое для проекта решение, это - задача руководителя.

12. Создание доверия в команде. По статье Нестик Т. «Доверие в команде:

преимущества, риски, методы развития».

Доверие - это ожидание того, что человек или организация будут действовать

в наших интересах или не в ущерб нам даже тогда, когда мы уязвимы и не можем их проконтролировать.

Доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.

Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех -за- и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага.

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия - доброжелательности и открытости к обсуждению проблем.

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми.

Миф первый: «Доверие несовместимо с конфликтами». Это частое ошибочное мнение характерно для приверженцев коллективистской деловой культуры, когда основной принцип командной работы - не «раскачивать лодку».

Миф второй: «Доверие заменяет правила». Команда - более емкое понятие нежели два партнера, и об этом часто забывают. Разработка командного «кодекса», сценариев действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах - все это дает уверенность в надежности команды как целого.

Миф третий: «Чтобы сформировать доверие, нужен специальный тренинг». Подобные тренинги лишь временно облегчают групповые коммуникации и поднимают командный дух. Если они не находят поддержки в повседневной деятельности, то со временем наступает тяжелое возвращение к прежним отношениям. Для развития доверия необходимо деловое взаимодействие: организация взаимопомощи в сложной ситуации, открытое обсуждение проблем, а главное - реальные успехи управленческой команды, признаваемые коллективом компании.