Эко-эффективность системы экологического менеджмента

Эко-эффективность (то есть, в равной степени, эффективность экологическая и экономическая) отражает производительность природных ресурсов. Иными словами, она означает удельное воздействие организации на окружающую среду в расчете на прибыль или на производимую продукцию. Например, потребление энергии на единицу продукции или объем прибыли на тонну выброшенного в атмосферу углекислого газа. Таким образом, эко-эффективность - это относительная комплексная величина, отражающая соотношение двух абсолютных переменных: экологической и финансовой результативности. Причем, как правило, экологическая результативность стоит в знаменателе, а финансовая - в числителе:

Эко-эффективность = Финансовая результативность / Экологическая результативность

Данная формула дает понять, что, как уже говорилось, принцип эко-эффективности основан на стремлении к достижению экономической выгоды за счет снижения воздействия на окружающую среду и сокращения использования природных ресурсов.

16. Управленское решение в менеджменте: классификация, методы разработки и выбора. Оценка эффективности управленческих решений.

Существует много толкований понятия «управленческое» решение.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъектов управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы их множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).

Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни. Управленческое решение субъект управления принимает исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Принятие решений – одна из главных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений, при кажущейся простоте, на практике весьма сложен. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной (корпоративной) культурой.

Тем не менее, имеется то общее, что характерно для любого процесса принятия решений, что определяет технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одна из отличительных черт теории принятия решений – наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное значение экспертных технологий – повышение профессионализма, следовательно, и эффективности принимаемых управленских решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры.

1 этап- постановка проблемы: получение информации о ситуации и появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации.

2 этап- разработка вариантов решений: формулирование требований ограничений, сбор необходимой информации необходимой информации, разработка возможных вариантов решений.

3 этап- выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

4 этап- организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и анализ результатов развития ситуации.

Обязательными элeмeнтaми процесса является наличие поэтапного плана, a также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.

На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличии от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?» здесь уясняют «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?». Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений.

На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора. К решению управленческих проблем часто применяют экономико – математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которою обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизированным. Примерами оптимизированных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.

Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающим успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников c руководством, разъясняется суть принятых решений.

Типология управленческих решений.

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Принимаемые государственными и местными органами власти.

Решения, принимаемые субъектом.

Классификация решений по степени определенности ситуации.

Определённое. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

-Неопределенное. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Классификация решений по форме.

- письменные решения (преобладают). - устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть.

- решения, применяющиеся в автоматизированных системах: кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий.

- Стратегические решения.- Тактические решения.- Оперативные решения.

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления.

- Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

- Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

- Технологические или управленческо- технологические решения. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Классификация решений по алгоритму.

- Запрограммированные решения. - Незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

Классификация решений по основаниям.

- Интуитивные решения. - Решения, основанные на суждениях. - Рациональные решения.

(Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор.)

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности; частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха).

Методы принятия решений.

Для каждого этапа и процедуре принятия управленческого решения используются различные методы. Например, для выявления мнений используются: метод интервью, метод анкетирования, метод выборочных опросов, метод экспертизы. Для анализа ситуации используются системный анализ, метод написания сценария, методы сетевого планирования, функционально – стоимостной анализ.

При разработке управленческих решений используется метод Дельфи Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

эксперты должны быть достаточно информированными;

каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи.

Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты.

Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям организатор экспертизы, иногда совместно с математиками, проводит статистическую обработку полученных данных, группирует мнения экспертов, изучает крайние точки зрения. Результаты этой работы организатора сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.

Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз.

Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения.

В случае, если большинство несогласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

Для разработки управленческих используется так же метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора для поиска новаторского решения.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1 ч — при письменном способе);

число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8 —12 чел. (при письменном способе);

нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;

давать высказываться «тихим» участникам;

не допускать оценки высказываний;

на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;

следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

сделать обзор идей, когда их поток иссякнет.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синек-тика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассматривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предлагают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализирует и говорит, что ему и нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Качество управленческих решений контроль и оценка.

Качество управленческие решений- это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям (стандартам) организации. Функция процесса управления " контроль" устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоя­нию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

При разработке и реализации управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса их разработки и реализации. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения.

Общее качество управленческих решений вычисляется как произведение значений качества всех составляющих этапов, выполняющихся последовательно.

Многие менеджеры считают, что решение не выполняется или выполняется некачественно либо по вине исполнителей (из - за недостаточно высокого уровня их квалификации или низкой производственной дисциплины), либо в силу непредвиденных обстоятельств. Однако практика показывает, что так называемый порок решения (Проводимые различными специалистами исследования показали, что недостаточная эффективность решений обусловлена: непредвиденными обстоятельствами – примерно в 39% случаев, виной исполнителя – в 25% и «пороком решения» - в 36% (усредненные данные). При этом следует учитывать, что на менеджере в определенной мере лежит ответственность за первые два случая: либо он недостаточно проработал имеющиеся варианты, либо выбрал не того исполнителя, либо не смог четко и ясно объяснить работнику суть задания.

В результате не менее половины выдаваемых менеджером решений в той или иной степени несут в себе «порок решения».

Таким образом, для менеджера очень важно выявить причины «управленческого брака»и устранить их.

К числу основных факторов (причин), увеличивающие вероятность появления «порока решения» можно отнести:.

Большой объем принимаемых решений.

По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и боле приказов. Если к этому числу прибавить устные распоряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70%), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации. Естественно, что в таких условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснованных решений практически невозможно.

При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т.п.), не вникая глубоко в из суть, что может привести из – за недобросовестности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других подобных причин к весьма серьезным негативным последствиям как для фирмы, итак и для самого менеджера.

Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект» перенасыщенного раствора», когда какая – то часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.

Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими решениями

Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов)

Принятие решений без учета возможности риска и предупреждения его последствий

Принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, т.д.

Отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями

Принятие решений под влиянием эмоций

Недостаточное информационное обеспечение для принятия решений

Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий

Решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.)

Установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

Низкий уровень инновационных (стратегических) решении. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба

Принятие решений на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек зрения и др.

Использование несовершенного механизма оценки эффективности реализованных решений. Иногда оно ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а достигнутыми результатом и произведенными затратами на его получение