Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Під плинністю персоналу в організації розуміється сукупність звільнень працівників за власним бажанням, за прогул та інші порушення трудової дисципліни.






З якісної сторони процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами.

Причини – найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення працівників. Їх можна поділити, за виникненням, на три великі групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами, з незадоволеністю робочими умовами праці і побуту, з порушеннями трудової дисципліни.

Фактори - умови праці і побуту працівників. Їх можна згрупувати за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них на три групи: керовані, частково керовані і некеровані.

До керованих належать: матеріальні фактори виробництва і побуту працівників; до частково керованих – суб'єктивні фактори виробництва; до некерованих – природнокліматичні і демографічні процеси.

Мотиви – відображення причин звільнення у свідомості працюючих. Їх можна згрупувати в декілька груп: професійно-кваліфікаційні, організація і умови праці, особистісні, рівень задоволеності матеріальними благами, відносини в колективі і інші.

З'ясування мотивів і факторів і встановлення причин плинності проводиться за допомогою спеціальних процедур і методик.

Сьогодні плинність кадрів — також одна з багатьох проблем, з якими зустрічаються сучасні підприємства. Необхідно відрізняти її природній рівень в межах 3—5% від чисельності персоналу і підвищений, який викликає значні економічні втрати. Природній рівень сприяє поновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається постійно і не вимагає будь-яких надмірних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється за різних обставин, на їх місце надходять нові співробітники — в такому режимі живе кожне підприємство.

Інша справа, коли плинність суттєво перевищує 3—5%. У цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників.

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор негараздів, проте, в деяких випадках рівень плинності високий через специфіку виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт).

Кількісно стан плинності персоналу в організації характеризується коефіцієнтом плинності – Кп, конкретним коефіцієнтом плинності – Кпк, коефіцієнтом інтенсивності плинності персоналу – Кіп.

Коефіцієнт плинності (Кп) використовується для оцінки розмірів плинності в цілому в організації, підприємстві і по окремих його підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, яких звільнили за прогул та інші порушення трудової дисципліни і які звільнилися за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників:

Кп = Зп/Чс (20)

де

Зп – звільненні працівники, люд.

Чс – середньоспискова чисельність працівників, люд.

Конкретний коефіцієнт плинності (Кпк) використовується для оцінки розмірів плинності по окремих статевовікових, професійних, освітніх і інших групах працівників. Він розраховується як відношення кількості звільнених з цієї групи за прогули і інші порушення трудової дисципліни і ті, що звільнилися за власним бажанням до середньоспискової чисельності робочих цієї групи:

Кпк = Зпг/Чсг (21)

Де

Зпг– звільненні працівники конкретної групи, люд.

Чсг – середньоспискова чисельність працівників конкретної групи, люд.

Коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) є відношенням конкретного коефіцієнта плинності (Кпк) по даній групі, до коефіцієнта плинності в цілому по організації. Він показує у скільки разів конкретний коефіцієнт плинності по даній групі більший або менший від Кп: якщо Кіт є близьким до одиниці, то це є свідченням середнього рівня плинності в групі; якщо Кіп менший від одиниці, то це є свідченням стабільності групи; якщо Кіп є вищим від одиниці, то це є ознакою підвищеної плинності.

Стан плинності персоналу аналізується по підприємству і підрозділам, для чого: оцінюється динаміка коефіцієнта плинності у порівнянні з попередніми періодами, виділяються підрозділи з найбільшим значенням Кп, з'ясовуються умови, які визначають високий рівень плинності; визначаються професійні, статевовікові і інші групи працівників, які мають високий рівень плинності. Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому дається оцінка стану плинності по організації, аналізується її динаміка, робляться висновки щодо змісту основних напрямів для розробки заходів по зниженню плинності.

Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають також розрахунки коефіцієнтів змінності персоналу і періодів повного оновлення колективу або професійних груп. Коефіцієнт змінності визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загального їх складу. Повний період змінності розраховується за формулою:

П= 100/ Ксм (22)

де

П – повний період змінності кадрів

Ксм – коефіцієнт змінності

Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінності кадрів по окремих категоріях працівників і професійним групам. При цьому чим довшим буде період змінності тим це краще.

Визначення рівня плинності серед молоді (Кпм) проводиться за формулою:

Кпм = Пм х 100/ Пфм (23)

де

Кпм – коефіцієнт плинності кадрів серед молодих працівників (до 30 років) і зі стажем роботи на підприємстві до 2 років

Пм – кількість молодих працівників зі стажем до 2-х років, які звільнилися за причинами плинності, люд.

Пфм – фактична чисельність молодих працівників зі стажем роботи на підприємстві до 2-х років за відповідний період, люд.

Коефіцієнт плинності молодих працівників аналогічно розраховується по кожній групі.

 

  1. Методичні підходи до управління плинністю персоналу в організації, розробка і впровадження заходів по її зниженню

Поетапне доведення рівня плинності до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами наймання, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, що будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика припускає упорядковану поетапну діяльність, здійснення якої варто покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Уся діяльність по управлінню плинністю кадрів у рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій.

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне запитання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоодержання прибутку підприємством? Відзначений вище рівень у 3-5 % не повинний сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня варто провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і розмір сезонних коливань плинності.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, які викликані плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тім, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали зневажати підприємства, стало нормування праці, споконвічно покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою варто займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити розмір втрат, що у будь-якому випадку в основному складаються з наступних показників:

- втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям нового працівника, протягом якого незаповнене робоче місце не випускає продукцію;

· втрати, викликані проведенням процедури звільнення - виплати вихідних допомог працівникам, що звільняються. Тут можна також врахувати законодавчі особливості нарахування виплат, виплачених за різними підставами звільнення. При скороченні штатів і при звільненні за власним бажанням суми виплат будуть різними. Консультацію по цих питаннях може дати юридична служба (юрист) підприємства, тобто можна розрахувати «переплачені» кошти і також включити їх у втрати; витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;

· втрати, пов'язані із судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, наступним відновленням і оплатою часу змушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути дуже значною, тому що шанси на відновлення на колишньому робочому місці дуже великі

· втрати, викликані проведенням процедури наймання працівників на вакантне робоче місце: витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової
інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу й ін.); витрати на добір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, що здійснює процедури добору — тестування, співбесіда, перегляд анкет і ін., і фінансові витрати на ті ж процедури); витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, що здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру); прямі витрати по пошуку, добору й оформленню кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу; витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника; витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі й ін.); витрати на навчання з відривом від виробництва;

· зниження продуктивності праці співробітників, що зважилися звільнитися. Подібні дані можна одержати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.

· витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже розповсюдженою є практика, коли керівництво підприємства з метою розвитку корпоративної культури, формування «командного духу», згуртування колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування спортзалів, проведення свят і т.ін. Засоби, що спрямовуються керівництвом підприємства на подібні цілі і ввійдуть у цю статтю витрат.

Оцінивши розмір втрат, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак колись необхідно з'ясувати, які причини сформованої ситуації, чому відбувається відтік робочої сили.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.