Индивидуальные качества руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей.

Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы - межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли - представителя, лидера и связующего - отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять её интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решений относительно определения и распределения ресурсов – по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, - информационных, материальных, финансовых, человеческих и временых.

Американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя (см. приложение 5.4). Они совпадают с классификацией управленческих ролей Т. Минцберга. Представленная в приложении 5.5 классификация ролей руководителя является, вероятно, более близкой к российским условиям.

Эффективность деятельности руководителя.

Главным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. С экономической точки зрения результаты труда проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии.

Различают психологические и непсихологические критерии эффективности руководства (рис. 5.2). И если непсихологические критерии наглядны, легко измеримы и могут выражаться в конкретных показателях, то психологические обычно сводятся к догадкам м вероятностным оценкам.

Рис. 5.2. Критерии эффективности руководства.

К основным неэкономическим методам оценки результативности труда управленческих работников относятся: управление по целям, метод шкал графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкал, и т.д. Их краткая характеристика представлена в приложении 5.6.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие существенное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобождается место Президента, и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим» и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает. Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

§ выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

§ подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

§ обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.

Рис. 5.3. Процесс планирования и подготовки руководителя.

В целом формирование нового облика современного руководителя должно быть направленно на увеличение личной результативности руководителя каждого уровня управления, совершенствования умения работать над собой, оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов. Для успешной деятельности необходимы ресурсы, в первую очередь человеческие. Их эффективное использование возможно путем разработки кадровой политики для каждой организации и реализации её положений при заинтересованном участии всего коллектива.

Контрольные вопросы

1. Что такое лидерство?

2. Как трактуется понятие руководства в «Управлении персоналом»?

3. В чем отличие лидерства от руководства?

4. Какие основные свойства присущи лидерам?

5. В чем заключается организаторская роль руководителя?

6. Что такое стиль управления?

7. Какие существуют способы воздействия на сотрудников?

8. Какими индивидуальными качествами должен обладать руководитель?

9. Как определяется эффективность деятельности руководителя?

10. Что такое резерв руководителей?

Использованная литература

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.

2. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат. СПб отд., 1997. - 568 с.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 336 с.

4. Управление персоналом организации: Учеб. - М.: ИНФРА - М., 1997. - 512 с.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М.: Интел - Синтез, 1997. - 336 с.

6. Каверин С.В. Мотивация труда. - М.: Изд - во «Ин-т психологии РАН», 1998. - 224 с.

Приложение 5.1