Неформальные группы

Существуют следующие основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность. Возможность принадлежать к группе и поддержка с её стороны тесно связаны с удовлетворённостью сотрудника. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных эмоциональных потребностей человека.

2. Взаимопомощь. Многие люди считают, что их руководитель не одобрит их обращение к нему за помощью. Кроме того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, например: как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, каково отношение руководителя к шуткам, можно ли сделать перерыв, чтобы попить чай и пр. По всем этим вопросам работник не будет обращаться к начальству, а предпочтёт прибегнуть к помощи своих коллег.

3. Взаимозащита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Люди в неформальных группах могут, например, объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы, тем самым защищая друг друга от них.

4. Тесное общение. Одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и др. информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идёт по формальным каналам слишком медленно.

Характерными особенностями неформальной группы являются следующие.

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.

2. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе.

3. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагаемых или фактических перемен, которые могут произойти в их организации. В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены, например реорганизация учреждения, расширение производства и т.п., могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной группы либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

Механизм управления неформальными группами можно представить в виде определенного набора правил, которых необходимо придерживаться руководителю организации.

Основные правила управления неформальными группами:

1. Признать существование неформальной группы.

В настоящее время утвердилось мнение, что неформальная группа может помочь формальной в достижении ее целей. А ее уничтожение может повлечь за собой уничтожение и формальной группы. Поэтому руководству следует признать неформальную группу, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Изучить факторы, влияющие на эффективность функционирования неформальных групп: размер группы, состав группы, групповые нормы, сплоченность группы, конфликтность, статус членов группы.

3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.

4. Разработать и применить на практике методы управления неформальными группами с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия.

Методы управления неформальными группами:

1. Консультации с группами – дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения, удовлетворяют желание группы и её лидеров получить определенный статус, зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

2. Обучение и внушение - руководству нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что всё, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Лояльность – это положительное отношение к организации, соблюдение и принятие существующих её правил, даже при неполном согласии с ними.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и др., например, посредством проведения конференций, официальных обедов. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

После того как администрация учреждения (организации) добилась лояльности своего руководящего состава, оно становится защитником точки зрения организации перед своими коллективами.

4. Перевод сотрудников на другое место работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом миссионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.

5. Размещение кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию эффективного руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

6. Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной группы.

7. Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

В каждой организации существует некая официальная структура, с помощью которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.

Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она часто даёт возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

Гибкое использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации даёт возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.