Тема 3.3. Анализ результатов деятельности и детерминант стратегии

Цель темы: данная тема рассматривает два направления стратегического внутреннего анализа: исследование результатов деятельности (так как часто неудовлетворительные показатели становятся стимулами к изменению стратегии) и исследование характеристик (детерминант), определяющих выбор стратегии. В результате изучения темы студент должен знать:

- понятие рентабельности капитала и факторы, определяющие изменение этого показателя;

- понятие рыночной доли и факторы, определяющие ее изменение;

- детерминанты стратегии.

План темы:

3.3.1 Анализ результатов деятельности

3.3.2 Детерминанты стратегии

Рекомендуемая литература по теме:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Дэвид А. Аакер; пер. с англ. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 496 с.

2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Жан-Жак Ламбен; пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2007. - 800 с.

3.3.1

Целью внутреннего анализа является глубокое изучение компании. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступностью больших объемов информации.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей прибыльности и объема продаж. Часто неудовлетворительные показатели становятся стимулами к изменению стратегии. В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвестиций в бизнес или об отказе от них. Другое направление внутреннего анализа связано с ограничивающими или определяющими выбор стратегии характеристиками компании.

В рамках стратегического финансового анализа И.Н. Яковлева [40] выделяет два направления: сравнительный финансовый анализ и анализ финансовых коэффициентов.

Сравнительный финансовый анализ базируется на сопоставлении значений отдельных групп аналогичных показателей между собой. В процессе использования этого метода рассчитываются размеры абсолютных и относительных отклонений сравниваемых показателей: сравнительный анализ финансовых показателей данной компании и среднеотраслевых показателей, показателей компаний-конкурентов, сравнение показателей отдельных структурных единиц и подразделений компании, а также сопоставление отчетных и плановых (нормативных) финансовых показателей.

Анализ финансовых коэффициентов (R-анализ) базируется на расчете соотношения различных абсолютных показателей финансовой деятельности компании между собой: коэффициенты оценки финансовой устойчивости, коэффициенты оценки платежеспособности (ликвидности), коэффициенты оценки оборачиваемости активов, коэффициенты оценки оборачиваемости капитала, коэффициенты оценки рентабельности и другие.

По мнению Д.Аакера [1], построение адекватной системы оценок деятельности компании – сложный процесс, зависящий от различных исходных предпосылок. Исследование корпоративных целей крупных компаний, проведенное профессором Шетти (Y.Shetty), показало, что 89% компаний используют оценки прибыльности, 82% - объем продаж.

Общепринятым индикатором результативности бизнеса является показатель прибыли на собственный капитал (ROЕ). Как отмечает М.Скотт (M.Scott) [33], рентабельность капитала определяется множеством параметров бизнес-стратегии. Во-первых, на нее влияет эффективность использования активов для обеспечения продаж (коэффициент оборачиваемости активов). Во-вторых, на рентабельность собственного капитала влияет эффективность, с которой объем продаж преобразуется в чистую прибыль (рентабельность продаж по чистой прибыли). В-третьих, рентабельность собственного капитала зависит от степени использования кредитного рычага или долговой нагрузки, т.е. от соотношения величины заемного капитала (долга) и балансовой стоимости собственного капитала. Чем выше соотношение стоимости совокупных активов и балансовой стоимости собственного капитала, тем большая долговая нагрузка отражена в балансе компании, тем более мощный кредитный рычаг она задействовала.

Если перемножить три упомянутых соотношения, то итоговое произведение как раз и составит рентабельность собственного капитала компании (модель Дюпона / DuPont Model). Модель Дюпона (Рисунок 41) представляет собой схему факторного анализа, в которой органично увязаны показатели, характеризующие деятельность компании по таким направлениям деятельности, как основная деятельность, инвестиции, финансовая деятельность. Эта формула позволяет не только определить уровень рентабельности, но и понять, за счет чего он достигнут.

Рисунок 41 - Модель Дюпона

Наиболее чувствительными показателями отношения покупателей к товару служат продаж и доля рынка. Проблема использования показателя продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от краткосрочных мероприятий. Поэтому анализ продаж должен быть дополнен анализом удовлетворенности покупателей.

Рыночная доля характеризует долю продаж определенного продукта данной компании в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми компаниями-конкурентами.

Прогнозирование рыночной доли осуществляется на основе, во-первых, анализа изменений в структуре рынка, а во-вторых, анализа переключений между марками при повторных покупках.

Чтобы выявить возможные причины изменений в структуре рынка рыночную долю разделяют на составляющие [19]:

- уровень проникновения на рынок – доля покупателей данной марки в общем количестве покупателей всей товарной категории;

- уровень эксклюзивности – доля покупок в товарной категории, приходящихся на данную марку;

- уровень интенсивности покупок – средний объем покупки данной марки на одного покупателя по отношению к среднему объему покупки по товарной категории в целом.

Рисунок 42 - Динамика переключения между двумя марками

(по Ж.-Ж. Ламбену)

С точки зрения динамики переключений между марками каждая покупка имеет три варианта исхода (Рисунок 42). Соответственно, для каждой марки можно определить:

- уровень лояльности – процент покупателей, которые, приобретя в прошлом периоде товар марки А, продолжают покупать товар этой марки в текущем периоде;

- уровень притяжения – процент покупателей, которые, приобретя в прошлом периоде товар конкурирующей марки, в текущем периоде выбрали товар марки А.

При принятии стратегических решений большое внимание должно уделяться также показателям, характеризующим результаты деятельности в долгосрочной перспективе. Перечень этих показателей для разных компаний может существенно различаться. Так, Д.Аакер [1] к показателям, определяющим долгосрочную прибыль, относит лояльность покупателей, качество товара, ассоциации с маркой, относительные затраты, способности и результаты деятельности персонала, способности в разработке новых товаров. В то же время О. Уолкер (O.Walker) [41] приводит следующие критерии эффективности деятельности, определяющие цели на уровне корпорации, бизнес-единицы и маркетинга: рост, конкурентоспособность, способность к нововведениям, прибыльность, использование ресурсов, удовлетворение интересов собственников, покупателей, сотрудников, общества.

Таким образом, анализ результатов деятельности позволяет выявить индикаторы эффективности прошлых стратегий и помогает определить необходимость стратегических перемен.

3.3.2

Детерминанты стратегии - это характеристики компании, которые влияют на выбор стратегии и успех ее осуществления.

Д.Аакер [1] выделяет пять характеристик компании, влияющих на стратегические возможности.

1. Контрольные сравнения (бенчмаркинг) - сопоставление результативности элементов бизнеса компании с другими компаниями. Его цель - генерирование предложений по улучшению деятельности.

2. Стратегические проблемы - проблемы, имеющие стратегические последствия. Не следует путать стратегические проблемы со слабыми сторонами или недостатками, т.е. отсутствием определенных активов (например, выгодное местоположение) или компетенций (например, опыт вывода на рынок новинки). Слабости и недостатки не исчезают, но нейтрализуются путем корректировки стратегии, а проблемы (например, недоверие потребителей) требуют устранения.

3. Организационные способности и ограничения. Внутренние характеристики компании - ее структура, системы, люди и культура - способны повлиять на стоимость и на осуществимость стратегий. Стратегия должна соответствовать организации, в противном случае получить желаемый результат будет или очень дорого, или вообще невозможно.

4. Финансовые ресурсы и ограничения. Все решения о распределении денежных потоков между SBU должны приниматься исходя из способностей компании к привлечению инвестиционных ресурсов. Оценка этой способности базируется на результатах финансового анализа.

5. Сильные и слабые стороны организации. Знание сил и слабостей позволяет оценить способности организации к осуществлению различных стратегий. Оценка сильных и слабых сторон начинается с определения ресурсов и организационных способностей, соответствующих рынку компании. Затем осуществляется оценка их роли для осуществления стратегии.

В общем виде стратегия компании должна строиться с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сил и слабостей компании, а также индивидуальных целей и ценностей собственников компании и ключевых исполнителей. Для определения адекватности стратегии М.Портер [17] предлагает использовать тест на согласованность (Таблица 7).

Таблица 7 - Вопросы теста на согласованность стратегии

Таким образом, прошлая и текущая стратегии представляют собой важные ориентиры, а потому требуют изучения. В рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятельности, а также основные детерминанты стратегии. Равно как стратегия может строиться на уровне компании, отдельной бизнес-единицы, определенной функции или организационного звена, так и внутренний анализ может проводиться на каждом из этих уровней.

Вопросы для самоконтроля:

1. Раскройте суть сравнительного финансового анализа и анализа финансовых коэффициентов.

2. Какие факторы влияют на величину рентабельности капитала? Раскройте суть модели Дюпона.

3. Дайте определение рыночной доли. Какие факторы влияют на величину рыночной доли с точки зрения изменения структуры рынка и динамики переключений между марками?

4. Назовите основные детерминанты стратегии и дайте их характеристику.