Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Тема 2.1. Стратегический анализ макросреды
|
|
Цель темы: получить представление о факторах, формирующих макросреду бизнеса; познакомиться с методами анализа факторов макросреды, условиями и процедурой их выполнения и сферами применения результатов анализа.
План темы:
2.1.1 Краткая характеристика факторов макросреды бизнеса
2.1.2 Методы стратегического анализа макросреды
Рекомендуемая литература по теме:
1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.
2. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.
2.1.1
Макросреда (дальнее окружение) представлена силами, действующими извне, на которые компания не может оказать прямого воздействия. Именно поэтому исследованию и анализу факторов макросреды должно уделяться серьезное внимание.
Для облегчения процедуры анализа макросреды ее следует разбить на однородные категории. Наиболее известной схемой категоризации является модель STEP/ PEST-анализа, в названии которой содержится аббревиатура четырех основных макро-категорий (Social-Социокультурные тенденции, Technological-Технологическое развитие, Economic-Экономическая ситуация, Political-Политические факторы). Некоторые исследователи [6, 7] рекомендуют включать в анализ также правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы, получая таким образом модель STEEPL/ PESTLE. Каждая из шести категорий должна рассматриваться применительно к определенной географической области (глобальный, региональный, национальный или местный охват) и конкретному временному периоду (настоящее, ближайшее будущее, длительная перспектива).
Ниже приведена краткая характеристика категорий STEEPL/ PESTLE.
Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, объединениями и другими силами влияния, определяет цели и направления развития общества, государственную политику в различных областях, а также инструменты ее осуществления (денежно-кредитная, налоговая, антимонопольная политика и т.д.).
Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень развития экономики и тенденции роста, инвестиционный климат, конкуренцию, то есть экономические условия, в которых работает компания.
Социальная составляющая представлена социо-культурными, демографическими явлениями и процессами, происходящими в обществе и влияющими на деятельность компании (существующие традиции, социальная структура общества, средняя продолжительность жизни, темп роста населения и т.д.).
Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, направление и скорость развития которых позволяет компании модернизировать свою деятельность (научные открытия, доступ к технологиям, защита интеллектуальной собственности и т.д.).
Правовая составляющая характеризует деятельность по разработке и контролю за исполнением законов и иных нормативно-правовых актов, устанавливающих нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, способы защиты интересов.
Экологическая составляющая связана с влиянием на деятельность компании природно-климатических условий, наличия природных ресурсов, изменения экологической обстановки.
В процессе анализа макросреды компания может столкнуться с рядом проблем [6]:
1) интерпретация, то есть трудности в выявлении тенденций и определении их влияния на стратегию компании;
2) неточность и неопределенность, которые связаны с разобщенностью и противоречивостью информации о макросреде в разных источниках;
3) краткосрочная ориентация означает, что менеджерам, перегруженным рутинными операциями и принятием краткосрочных решений, не хватает времени для стратегических исследований;
4) отсутствие одобрения проявляется, когда менеджеры не понимают значимости исследования долгосрочных перспектив и тенденций;
5) непонимание возникает, когда менеджер имеет узкие или неверные представления о среде бизнеса;
6) проблемы диверсифицированных организаций связаны с тем, что аналитику сложно обобщить знания о состоянии факторов макросреды в различных странах и оценить их многообразное влияние на многочисленные виды деятельности компании.
Таким образом, основная задача анализа макросреды состоит в том, чтобы собрать все данные о внешней среде и возникающих тенденциях, рассортировать их по категориям, ранжируя информацию, оценивая ее в соответствии с выбранными критериями и делая выводы для управленческих решений. Своевременное выявление новых тенденций и осуществление соответствующей стратегии обеспечивает компании рост и прибыль.
2.1.2
Как уже было отмечено, наиболее известной в стратегическом анализе макросреды является модель STEEPL/ PESTLE -анализа. Это методический инструмент поэлементного анализа внешней среды, который применяется при разработке стратегии, чтобы оценить макроокружение, его влияние на позиции компании, потенциал и направления развития бизнеса.
Процедура анализа предполагает последовательное выполнение пяти этапов (Рисунок 5).
Рисунок 5 – Процедура выполнения STEEPL-анализа (по К.Фляйшеру)
1 этап. Определение границ анализа, которые подразумевают выбор широты (тематического охвата собираемых данных), глубины (степени детализации данных), перспектив (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный горизонт) анализа.
2 этап. Выявление ключевых тенденций, которое осуществляется на основе исследования каждой категории STEEPL. В рамках данного этапа аналитик должен ответить на ряд вопросов [6]: Какие данные подтверждают существование тенденций? Как исторически развивалась тенденция? Какова природа изменения/неопределенности тенденции? Тип воздействия тенденции на компанию (негативное, позитивное, нейтральное воздействие)?
3 этап. Выявление взаимосвязей и конфликтов между тенденциями по категориям STEEPL. Например, современные потребители, с одной стороны, чувствительны к уровню сервиса и хотят, чтобы их покупки упаковывали, но с другой стороны, те же потребители озабочены состоянием окружающей среды и вредным воздействием, которое оказывают на экологию утилизируемые в огромных количествах полиэтиленовые пакеты. Поэтому производители упаковки, своевременно обнаружившие данный конфликт, перешли на выпуск «биопакетов» - полиэтиленовых пакетов с био-разрушающей добавкой. [8]
4 этап. Выявление «разрывов», то есть тенденций, оказывающих существенное влияние на компанию и стратегию, вызывая необходимость ее пересмотра. На данном этапе важно разграничить причины и следствия, обусловившие необходимость перемен, оценить движущие силы и перспективы развития, а также разработать альтернативные проекты преодоления «разрывов». Например, из-за стремительных инноваций в технологической сфере к концу ХХ века фотокамеры Polaroid испытывали серьезное конкурентное давление со стороны цифровых технологий. В 2001 и 2008 годах компания прошла через процедуру банкротства, что позволило ей провести финансовую реструктуризацию. Перспективы развития компания видит со стороны технологической среды в дальнейшем развитии технологии портативных устройств и моментальных снимков, а со стороны социальной среды - в популярности социальных сообществ и глобальных контактов. В итоге уже в 2009 году компания представила на выставке International Consumer Electronics Show цифровой фотоаппарат со встроенным принтером, в 2011 году были выпущены Polarez - солнцезащитные очки со встроенной камерой и двумя 1, 4-дюймовыми OLED-дисплеями, а на август 2012 года запланирован выход в свет модели Z2300 Instant Digital Camera позволяющей пользователям мгновенно снимать, редактировать и печатать снимки наряду с возможностью легко загружать изображения на любые социальные медиа-платформы [9, 10].
5 этап. Развитие выводов по результатам анализа, которые должны рассматриваться на трех уровнях:
- воздействие выявленных тенденций на структуру отрасли и стратегические группы;
- воздействие выявленных тенденций на стратегию компании;
- воздействие выявленных тенденций на стратегии конкурентов.
Приведенная процедура направлена в первую очередь на выполнение качественного анализа макросреды. Для получения количественной оценки влияния различных сил на компанию и ее стратегию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды [2, 11].
Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для компании отдельных факторов макроокружения.
Последовательность выполнения анализа:
1) осуществляется сбор информации, выделенные факторы внешней среды заносятся в таблицу;
2) каждый фактор оценивается экспертным путем с использованием шкалы (Таблица 2);
Таблица 2 – Шкалы экспертных оценок факторов внешней среды
| Важность для отрасли | Влияние на компанию | Направленность влияния |
| 3 - высокая 2 - умеренная 1 - низкая | 3 - сильное 2 - умеренное 1 - слабое 0 - отсутствие влияния | +1 - позитивная -1 - негативная |
3) рассчитывается интегральная оценка путем умножения трех экспертных оценок важности каждого фактора для отрасли и направленности влияния на компанию (Таблица 3);
Таблица 3 – Профиль макроокружения компании
| Фактор макроокружения | Важность для отрасли, А | Влияние на компанию, В | Направленность влияния, С | Степень важности, А× В× С |
| 1. Рыночное регулирование | +1 | +9 | ||
| 2. Стабильность в обществе | -1 | -4 | ||
| 3. Проявление лобби | +1 | |||
| ……… |
4) на основе анализа профиля макроокружения выявляются критические факторы, на основе которых можно установить угрозы и возможности.
Метод построения матрицы возможностей и угроз включает оценку степени влияния на деятельность компании и вероятности проявления элементов внешней среды с последующим построением наглядных таблиц (Рисунок 6, 7).
 | |||
 | |||
| Поле «ВС» | Поле «ВУ» | Поле «ВМ» | ||
| Поле «СС» | Поле «СУ» | Поле «СМ» | ||
| Поле «НС» | Поле «НУ» | Поле «НМ» | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| Влияние возможностей на компанию |
Рисунок 6 - Матрица возможностей
При анализе макроокружения под возможностями принято понимать тенденции или события во внешней среде, положительно влияющие на деятельность компании (при правильной стратегической реакции на них).
Как отмечает А.Н. Хорин [11], возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для компании и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие в поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при условии достаточности ресурсов.
 |
Вероятность
реализации угроз
 Низкая Средняя Высокая
| Поле «ВР» | Поле «ВК» | Поле «ВТ» | Поле «ВЛ» |
| Поле «СР» | Поле «СК» | Поле «СТ» | Поле «СЛ» | |
| Поле «НР» | Поле «НК» | Поле «НТ» | Поле «НЛ» | |
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Влияние угроз на компанию |
Рисунок 7 - Матрица угроз
Под угрозами понимают тенденции или события во внешней среде, отрицательно влияющие на деятельность компании (при отсутствии стратегической реакции на них).
По мнению А.Н. Хорина [11], угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют наибольшую опасность для компании и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к мерам по их устранению. По оставшимся угрозам должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя задача их первостепенного устранения не ставится.
Таким образом, любой бизнес подвержен влиянию внешних сил, которые он не может контролировать. Чтобы понять, как эти силы могут повлиять на стратегию компании, применяют метод STEEPL/ PESTLE. Для ранжирования выявленных факторов макроокружения по важности и степени влияния на компанию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды. Результаты анализа используются при принятии решений о необходимости корректировки стратегии, о направлении дальнейших исследований и выборе объектов мониторинга среды.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите факторы, формирующие макросреду бизнеса и дайте их краткую характеристику.
2. С какими проблемами может столкнуться компания при анализе макросреды бизнеса?
3. Дайте определение STEEPL/ PESTLE-анализа и опишите последовательность этапов анализа.
4. Раскройте содержание метода составления профиля среды.
5. Раскройте содержание метода построения матрицы возможностей и угроз.
|
|