Преграды в организационных коммуникациях

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. На это есть ряд причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и к акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих.

Что касается сообщений, отправляемых наверх, то по причине того, что руководители высшего звена обладают более высоким статусом, возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Далее, поскольку подчиненные часто хотят получать одобрение от руководителей, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов обеспечивает эффективное достижение целей. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях следует отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, конфликты между отдельными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях может происходить по следующим направлениям:

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Походит также вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

Системы обратной связи. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Вопросы могут быть самые разнообразные: 1) четко ли доведены до работников цели организации, 2) с каким потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться, 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы, 4) открыт ли их руководитель для предложений, 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует факт подтверждения рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Систему сбора предложений можно создать и по-новому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени (плюс видеогазеты). Относительно крупные организации, как правило, создают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников.

Современные информационные технологии, например электронная почта, дают работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации.