Если первое лицо не вовлечено в процессы влияния на корпоративную культуру компании, можно говорить о том, что все усилия HR-службы окажутся напрасными.

Алгоритм создания и управления корпоративной культурой организации

Открытие того факта, что в организациях формируется и развивается некая особая культура, очень быстро привело к многочисленным исследованиям и возникновению отдельной ветви консалтинга по созданию на заказ корпоративных культур.

Корпоративная культура от признанных специалистов это, безусловно, престижно. Но сам термин «культура» используется совершенно в различных контекстах. Исследователи спорят между собой и предлагают различные способы описания оргкультур и их классификацию, ищут способы повышения эффективности управления через построение крепких корпоративных культур.

И все это время, будучи в моде или нет, являясь инструментом управления или не являясь, культура компании всегда существует в организации, задает ее уникальность и влияет на результаты бизнеса. Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из обломков культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов, и часто не соответствует желаемой модели.

Если первое лицо не вовлечено в процессы влияния на корпоративную культуру компании, можно говорить о том, что все усилия HR-службы окажутся напрасными.

Реальные топ-менеджеры в реальных компаниях, приступая к вопросу формирования новой корпоративной культуры или коррекции того, что есть, как правило, имеют альтернативу: то ли создавать новые правила игры и втискивать в них сопротивляющийся коллектив, то ли заасфальтировать уже протоптанные дорожки.

Достоинства и недостатки есть и в первом, и во втором подходе, а работающее решение лежит где-то посередине и требует длительных и настойчивых усилий. Кто должен прилагать эти усилия? Часто можно встретить директоров, которые считают, что формирование корпоративной культуры организации — это «игрушки» HR-менеджера. И, конечно же, играть в эту «игру» менеджеру по персоналу можно только тогда, когда выполнены все «основные» задачи. Такой подход в корне не верен.

Если первое лицо не вовлечено в процессы влияния на корпоративную культуру компании, если не будет поддержки действиями со стороны топ-менеджмента, можно говорить о том, что все усилия HR-службы окажутся напрасными. Более того, заказчиком и основным поставщиком идеологии для формирования корпоративных норм и ценностей будет все тот же руководитель компании. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Если же ваша компания вплотную подошла к процессам управления корпоративной культуры и руководство компании понимает необходимость и важность ее осознанного формирования, то скорее всего вы находитесь в размышлениях с чего начать? Корпоративная культура для коллектива — как воздух для людей — везде есть, но очень трудно увидеть, тем более измерить. А чтобы научиться управлять процессом, его надо научиться измерять.