Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги

или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присут­ствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципи­альной уникальности работ по проекту.

Примерами проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта или услуги;

• осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организа­ции;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной ин­формационной системы;

• строительство здания или сооружения; или

• внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инстру­ментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Проект можно рассматривать как кратковременную мини - органи­зацию внутри предприятия. На проект оказывают влияние подразделения из следующих сфер деятельности:

Руководство предприятия - исходя из стратегии организации опре­деляет цели и основные требования к проекту.

Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования.

Сфера сбыта — формирует требования и условия для проекта, свя­занные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конку­рентов.

Сфера изготовления - связана с рынком средств производства, не­обходимых для проекта.

Сфера материального обеспечения — связана с рынком сырья и по­луфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из воз­можностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по при­емлемым ценам, и т. д.

3.25. Процесс управления проектом: этапы управления, технология организации работы

Управление проектом- это приложение знаний навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых проектом.

Управление проектами согласно РМ ВОК выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

• инициация;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и управление;

• завершение.

В управление проектами, как правило, входит:

• определение требований;

• удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта м ходе планирования и выполнения проекта;

• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:

- содержание;

- качество;

- расписание;

- бюджет;

- ресурсы; и

- риски.

Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, кото­рым должен уделять внимание менеджер проекта.

Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачас­тую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополни­тельных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокра­щено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересо­ванных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изме­нение требований, предъявляемых к проекту', может вызвать дополнитель­ные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.

По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана.

Окружение проекта представляет из себя сложный комплекс взаимо- с вязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздейст­вуют на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфра­структуре проекта.

Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменя­ются во время осуществления проекта, особенно, если он длится не­сколько лет и осуществляется поэтапно. Это ведет к увеличению неопре­деленности и риска.

Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовател-х и иногда перекрывающих фаз проекта, название и колличество которых определяется потребит-ми в упр-ии и контроле, характером проекта и прикладной областью.

Выделяют следующую структуру жиз.цикла проекта:

-начало проекта

-организация и подготовка

-выполнение работ

-завершение проекта

Заинтересованные стороны проекта:

-заказчик проекта-лицо или организация которая будет польз-ся прод-м или услугой или результатом проекта.

-спонсор или инвестор

-менеджер проекта

-команда проекта

-гос-во

-законодательная деят-ть

-поставщики ресурсов.

3.26. Сетевое планирование: правила построения сетевых графиков и анализ сетевых графиков

Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для плани­рования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой график разрабатывается после проведения структуризации работ и включает как отдельные работы, так и наборы работ. Сетевой график по­зволяет выявить внутренние связи проекта, отдельных работ и их наборов. Задача сетевого графика сделать приблизительную оценку продолжитель­ности проекта, на основе информации полученной при структуризации работ и оценить периоды времени, в течение которых может начинаться и завершаться выполнение операций, а так же время простоя.

Основные правила построения сетевых графиков:

1. Сетевой график разворачивается слева на право.

2. Ни одна операция не может быть начата пока не завершены все непосредственно предшествующие связанные с ней операции.

3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшество­вания и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.

4. Каждая операция должна иметь свой порядковый номер.

5. Номер последующей операции должен быть больше номера лю­бой предшествующей операции.

6. Недопустимо образование петель, то есть зацикливания выполне­ния операций.

7. Условные переходы от одно операции к другой недопустимы.

8. Если существует несколько исходных / конечных операций проек­та, то может быть определен общий узел начала всего проекта, либо за­вершения проекта.

Анализ сетевых графиков осуществляется с помощью прямого или обратного анализа, который дает ответы на следующий вопрос:

1.прямой анализ используется для определения ранних сроков начала операций и позволяет опр-ть:

-как скоро может начаться операция (ES)

-как скоро она может закончится (EF)

- Время выполнения проекта (t)

2.обратный определяет поздние сроки завершения операций):

-каковы самые поздние сроки начала операции (LS)

-каковы самые поздние сроки завершения операции (LF)

-какие операции составляют критический путь

-на какое время может быть задержано выполнение операции (резерв времени SL)

В результате прямого анализа определяется: (выбираем наиб. EF)

1. Раннее начало операции (ES).

2. Раннее окончание операции (EF). EF=ES+t

3. Предполагаемое время окончания проекта (ТЕ).

В результате обратного анализа определяется: (выбираем наим. EF)

1. Позднее начало операции (LS). LS=LF-t

2. Позднее окончание операции (LF). Переносим ответ что получается в пунк.1.

3. Операции критического пути.

4. Резервы времени (простой) (SL). SL=ES-LS

Информация, полученная в результате анализа сетевого графика, ис­пользуется при планировании и управлении проектом. Менеджер проекта на основе этих данных может распределять ресурсы между отдельными операциям и контролировать операции критического пути.

3.27. Управления проект ными командами: пятиступенчатая модель развития команды, трудности проектных команд

Пятиступенчатая модель формирования команды включает следую­щие стадии:

1. Формирование. Происходит знакомство участников, вникание в проект, оценка его масштабов. Происходит определение базовых правил, поиск приемлемой модели поведения и определение своей роли в проек­те. На данном этапе происходит и наделение ответственностью отдель­ных членов проектной команды. Стадия завершается, когда все участни­ки начинают ощущать себя частью группы.

2. Смятение. Повышается степень внутренних противоречий, ра­ботники согласны, что являются частью группы, но сопротивляются ог­раничениям, которые проект и группа накладывают на их индивидуаль­ность. Возникают противоречия по поводу руководителя группы и при­нятия общих решений. Стадия завершается выделением руководителя группы, лидерство которого признается всеми участниками группы.

3. Нормализация. Развитие тесных взаимоотношений и демонстра­ция сплоченности команды. Появляется чувство общей ответственности за проект. Стадия завершается, когда выработана система ожидания и критериев оценки показателей работы команды.

Выполнение. Все члены согласны с созданной функциональной структурой. Стадия продуктивной работы команды по достижению целей проекта.

5. Роспуск. Временная проектная команда расформировывается. Происходит оценка совместной работы членов команды. Выбытие чле­нов команды из проекта может быть постепенным.

Менеджер проекта должен особое внимание уделять тому, чтобы помочь команде дойти до продуктивной стадии выполнения проекта. Не­обходимо дать участникам команды понять, как развивается команда, они должны быть информированы о стадиях развития команды. Числен­ность эффективных проектных команд не должна превышать 10 человек.

Трудности проектных команд как правило заключаются в так назы­ваемом «прожектизме», то есть превосходство команды над руководите­лем, когда участники команды считают что знают больше и лучше чем руководитель. Основными трудностями проектных команд является:

1. Групповое мышление. Склонность членов сплоченной группы те­рять способность критически оценивать возможности и последствия. Это чревато принятием решения без учета и анализа альтернатив.

2. Синдром обхода бюрократических проволочек. Если обход бюро­кратических процедур становится нормой, это может приводить к их полному отрицанию и отказу от них, что негативно сказывается на про­цессах учета и контроля выполнения проекта.

3. «Болезнь» предпринимателя. В силу увлеченности команды про­ектом возможно нарушение интересов организации. То есть команда мо­жет принимать решения в интересах проекта и в ущерб организации.

4. Перерастание духа команды в дух страстного увлечения. Участие в интересном проекте дает участникам чувство личного удовлетворения. Чрезмерная увлеченность идеями проекта может создать проблемы для участников проектной команды после завершения проекта.