Процессуальные теории мотивации

Цель процессуальных теорий — установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и различной возможной степени их удовлетворения.

Теория ожиданий изложена в работах Виктора Врума и основана на том, что наличие активной потребности — не единственное условие моти­вации человека к достижению определенной цели. Человек должен ве­рить и ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетво- рению.

Ожидания — это оценка данной личности вероятности наступлении определенного события.

При анализе мотивации в теории ожидания подчеркивается важность наличия трех взаимосвязей: Затраты труда—Результаты; Результа­ты—Вознаграждение; Вознаграждение —> Удовлетворенность вознагра­ждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затраченными уси­лиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевай. Отсутствие взаимосвязи может объясняться неправильной самооценки

работника, его плохой подготовленностью или неправильностью обуче­нии, недостаточным количеством прав для выполнения задачи.

Сделав свою работу, человек ожидает за нее вознаграждение, поощ­ри шя. Ценность вознаграждения называется в теории валентностью.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего при получении определенного вознаграждения. Если ценность вознаграждения для человека не велика, то его мотивация станет убывать.

Согласно данной теории, менеджер для повышения уровня мотива­ции работников, должен:

- установить твердое соотношение между достигнутыми результатамии вознаграждением;

- вознаграждать за эффективную работу;

- сформировать высокий, но реальный уровень результатов и вну­шить работникам, что они могут его добиться;

- знать, как подчиненный оценивает тот или иной вид вознагражде­ния.

Эксперименты подтверждают многие положения теории ожидания, но необходима ее техническая доработка.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичнуюработу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например, люди, выполняющие одинаковую работу, получают разное вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, сняв напряжение и восстановив справедливость.

Основной вывод теории: до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за свою работу, они будут стремитьсяуменьшать интенсивность труда.

Задача менеджера состоит в разъяснении сотрудникам, которые думают, что им не доплачивают, такого момента: сравнивать надо не только по анологии задания, но и по результатам его выполнения, и когда эффективность труда обиженных работников дойдет до уровня труда их коллег, то вознаграждение тоже повысится. Использование теории в организациях может быть успешным, если удастся установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Комплексную модель, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

Теория Портера-Лоулера оперирует следующими пятью переменными:

восприятие - затраченные усилия - подученные результаты - вознаграждение - степень удовлетворенности. Как видно из схемы переменные находятся во взаимосвязи. Так, вос­приятие работы и ценности ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности работника определяют, какие усилия он затратит на выполнение задания. От затраченных усилий напря­мую зависят результаты труда. Результаты в свою очередь влияют на воз­награждение, как внутреннее (самоуважение), так и внешнее (рост зара­ботной платы, повышение в должности, похвала). В зависимости от ценно­сти вознаграждения возникает различная степень удовлетворенности, ко­торая оказьюает влияние на эффективность дальнейшей деятельности.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями, и верит, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Связь с теорией справедливости существует в том, что люди имеют собствен­ное суждение по поводу правильности или неправильности вознагражде­ния по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно с этим сте­пень удовлетворения. Отсюда следует важный вывод: именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот. Чув­ство выполненной работы ведет к удовлетворенности, которая в свою очередь повышает результативность. Исследования на практике подтвер­дили данное положение.

1.21 Маркетинг как функция менеджмента. Стратегии маркетинга

Существует несколько классификаций определений маркетинга, на­пример, одна из них выделяет три уровня иерархии:

1.Маркетинг как философия бизнеса и управленческая концепция.

2.Маркетинг как набор эффективных современных инструментом, необходимых для функционирования предприятия в условиях высокой конкуренции.

3. Маркетинг как важная часть системы управления предприятием.

И современных условиях достичь высоких результатов в любом бизнесе невозможно без использования хорошо скоординированной модели управления маркетингом, позволяющей вносить коррективы в планово- управленческие решения по направлениям планирования, организации, мотивации, оценки и контроля.

Маркетинг как деятельность и функция предприятия регулируется системой маркетинга. Проектирование системы маркетинга должно осуществляться с учетом конкретных целей в зависимости от целей бизнеса.

Маркетинг как философия направляет развитие компании, а инструменты маркетинга позволяют это успешно реализовать. Но наибольший эффект достигается, если маркетинг работает как целостная управленческая концепция и система управления компанией.

Маркетинг обладает набором сильнейших инструментов воздействия на рыночную среду, основанных на знании психологии потребителя

и закономерностей экономических процессов. Использование этих инструментов, и принципе, может дать быстрый и ощутимый результат, но если организационный механизм не отлажен в соответствии с принципами| маркетинга, то успех будет кратковременным. Например, активная рекламнаякампания может быстро привлечь клиентов, и продажи вырастут, но если система обслуживания клиентов в компании не работает на всех уровнях, клиенты так же быстро покинут компанию. Если все элементы организационной системы не скоординированы, маркетинг быстро перестает работать. Это не ошибка маркетинга, маркетинг один не может решить проблемы компании.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Выделяют три уровня маркетинговых стратегий:

Корпоративный уровень включает в себя: портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.

Функциональный уровень маркетинговых стратегий включает: функциональную стратегию по обоснованию целевых рынков сбыта (интеграция планово-управленческих решений на локальном уровне), функционал-ю стратегию привлечения потребителей (выделять целевые группы потенциальных покупателей). На этом уровне целью является создание высокого имиджа и популярности фирмы.

Операционный уровень маркетинговых стратегий включает в себя: товарную стратегию - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию и обновлению ассортимента, и обеспечению конкурентоспособности товара; ценовые стратегии, которые разрабатываются на базе системного анализа рынка, поведения покупателей; сервисные стратегии, которые заключаются в формировании сервисного потенциала.

1.22 Сущность, виды и источники инвестиций. Управление инвести­циями в менеджменте. Основные функции менеджера по инвестициям. Оценка инвестиционной деятельности

Инвестиции - долгосрочные вложения государственного или част­ного капитала в собственной стране или за рубежом с целью получения дохода в предприятии разных отраслей, предпринимательские проекты, социально-экономические программы, инновационные проекты.

Классификация инвестиций проводится по различным основаниям, что определяется целями и задачами управления. 1. По объекту вложений выделяют: реальные инвестиции (капиталовложения) и финансовые ин­вестиции. Финансовые инвестиции - вложения средств в акции, облига­ции и другие цепные бумаги. Они делятся на прямые и портфельные. По характеру участия субъектов в инвестировании: прямые и непрямые 3. По периоду инвестирования различают краткосрочные и долгосрочные. 4. По национально-территориальному признаку различаются внут­ренние (национальные) и внешние (зарубежные) инвестиции. 5. По фор­мам собственности выделяют: частные, государственные, смежные, иностранные и совместные инвестиции.

Источники формирования инвестиций на микроуровне делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники инвестиций включают: " текущие и срочные депозиты, амортизационный фонд, нераспределен­ную прибыль, проценты за предоставляемый кредит, эмиссию акций и др. К внешним источникам относятся: правительственные и банковские займы, бюджетные ассигнования, кредиты в различных видах и формах т.д.

Менеджер предстает то в роли главного инженера проекта, то инженера координатора, то проект-менеджера с неопределенными функциями. Рассмотрим роль инвест-менеджера на различных этапах развития инвестиционного проекта.

1) Предынвестиционная фаза. Разработка концепции проекта (анализ возможных вариантов, определение возможных источников финансир-я, определ-е состава уч-в проекта).

2) Инвестиционная фаза. Подготовка предложения по разработке проектно-сметной документации; выбор проектной организации, оценка ее профессионального и делового уровня, согласование программы работ.

3) Эксплуатационная фаза. Оказание проектоустроителю содействие в приемке объекта в постоянную эксплуатацию, предоставление консультаций по составлению производственной программы и бизнес-плана.

К числу осн-х показателей, используемых для оценки эффективности инвестиц-х проектов, относятся:

• Срок окупаемости проекта
• Чистая текущая стоим-ть проекта
• Рентаб-ть инвестиций.

1.23 Принципы обесценения качества. Системы качества.

Стандартизация в системах управления качеством.

Конкурентоспособность и качество

Качество — совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.

Качество как экономическая категория становится языком междуна­родного общения, а ее концептуальные основы на базе открытых стан­дартов качества серии ИСО 9000 и концепции TQM позволяют легче войти в мировое экономическое пространство.

Качество как динамическая экономическая категория находится в системной взаимосвязи с важнейшими экономическими категориями: себестоимостью, ценой, спросом и предложением. При прочих равных условиях цена и себестоимость взаимосвязаны. В структуре последней целесообразно выделение материальных (ГЮФ) и операционных (вре­менных) компонентов (ресурсов) с учетом устойчивости материальных ре­сурсов к качеству, количеству и цене единицы материала к замене мате­риалов и отходов.

Под обеспечением качества мы будем понимать процесс формиро­вания необходимых свойств и характеристик продукции или результат, когда говорят, что требуемое качество обеспечено (достигнуто).

При управлении качеством эти общеуправленческие функции на­полняются своим содержанием, и состав функций управления качеством представляется следующим образом: политика в области качества; пла­нирование качества; обучение и мотивация персонала; организация ра­боты по качеству: контроль качества; информация о качестве продукции, потребности рынка и научно-техническом прогрессе; разработка необ­ходимых мероприятий; принятие решений руководством предприятия; реализация мероприятий; взаимодействие с внешней средой (решение вопросов качества с поставщиками, потребителями, государственными органами).

Последовательность реализации данных мероприятий представляю собой процесс управления качеством продукции.

Система управления качеством продукции - организационная структура, четко распределяющая ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством. При этом управление качеством следует рассматривать как самостоятельную, сложную функцию управления бизнес-процессами, призванную обеспечить эффективное решение повышения производительности организации.

ISO - (The International Organization for Standardization) — Международная организация по стандартизации (ИСО) - всемирная федерация национальных организаций по стандартизации. Разработка международ­ных стандартов осуществляется техническими комитетами ИСО.

Цель стандарта - пояснить и стандартизировать термины по качеству для их применения в области управления качеством в связи с введением множества терминов по качеству в различных отраслях.

Конкурентоспособность - способность национальных предпринимателей создавать, производить и продавать товары и услуги, ценовые и неценовые качества которых более привлекательны, чем у аналогичной продукции зарубежных конкурентов.

С позиций теории конкуренции конкурентоспособностью называется степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя, естественно, качество при этом играет не последнюю роль.

Управление затратами на качество в процессе проектного анализа.

Проектный анализ качества изделий может характеризовать различные стороны

объекта. В зависимости от этого анализ бывает следующих видов:

Коммерческий анализ. Оценка предлагаемой рынку продукции конечными потребителями.

Технический анализ. В его рамках изучается: технико-технологические альтернативы, варианты местоположения производства; сроки

реализации проекта и его фаз; доступность и достаточность источников сырья, раб силы и др.

Организационный анализ. Организационный анализ выполняется для оценки внутренних и внешних условий реализации нового инновацион­ного проекта.

Социальный анализ - это определение пригодности проекта для его потребителей.

Экологический анализ. Задачей экологического анализа является выявление потенциального ущерба наносимого окружающей среде инвестиционным проектом на всех его стадиях, а также мер, необходимых для предотвращения этого ущерба.

Экономический анализ. В экономическом анализе обосновывается целесообразность и эффективность разработки и внедрения в производство продукции, качество которой должно отвечать определенным стандартам и удовлетворять потребителя.

1.24 Стратегическое планирование. Сравнительный анализ
элементов оперативных и стратегических планов

Планирование - процесс проектирования желаемого будущего и эф­фективных путей его достижения. Планирование является неотъемлемой частью менеджмента, и его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для их достижения. В свою очередь, планирование - это не просто уме­ние предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и уметь с ними справиться. Организация не может полно­стью устранить условия неопределенности и риска в своей деятельности, но способна управлять ими при помощи эффективного предвидения.

Процесс планирования и его содержание.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии:

- разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование);

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оператив­ное или тактическое планирование).

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов;

- постановка задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);

- разработка плана (предусматривает формирование возможных ва­риантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации; оценку вариантов и приня­тие планового решения);

- реализация планового решения (заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей).

Результатом процесса является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к

концу планового периода.

При стратегическом планировании необходимо учитывать возможность значительных и различных изменений во внешней среде. Возникает необходимость учесть, что и как должно изменяться во внутренних факторах, чтобы организация была в состоянии реализовать свои стратегические планы.

Основные элементы стратегического планирования можно представить в виде ряда основных блоков: определение желаемого образа фирмы --> cоотношение плана организации и миссии организации —> стратегические цели и возможности —> анализ внешней среды —> анализ внутренних

факторов —> анализ возможных стратегических альтернатив —> выбор и формулировка стратегии —» порядок реализации и оценка стратегии —> основные этапы по срокам —> возможные бюджетные потребности —> оформление стратегического плана.

Рассмотрение основных блоков процессов оперативного и стратегического планирования показывает не простое увеличение их числа и усложнение самого процесса планирования, но и изменение акцентов с внутренних факторов на внешнюю среду. Факторы внешней среды неуправляемы менеджерами, отличаются большей сложностью, чем внутренние факторы, разной степенью подвижности и значительной степенью

неопределенности. В силу того, что полнота и достоверность необходимой

для планирования информации с увеличением сроков планирования уменьшается, уровень детализации и количественных показателей в планах увеличивается для самых ближайших и краткосрочных планов.

1.25 Конфликты в организации: понятие, виды, причины и
методы разрешения

«Конфликт» - латинское слово и в буквальном переводе означает «столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоречивых позиций между ними по какому-либо вопросу. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Причины возникновения конфликтов можно классифицировать по трем группам:

1. Факторы, препятствующие достижению людьми основной цели трудовой деятельности: технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на эффективность деятельности другого; перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений; некачественное выполнение работ­ником своих функциональных обязанностей.

2. Факторы, препятствующие достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности: взаимоотношения людей в коллективе, при кото­рых достижение целей одного из них зависит от других членов коллектива; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; наличие препятствий в системе «руководство - под­чинение», мешающих достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным; несвоевременное и некачественное решение ряда орга­низационных вопросов по вертикали (то есть руководством), в результате чего обостряются отношения между людьми, располагающимися на ор­ганизационной горизонтали; распределение ресурсов; неудовлетвори­тельные коммуникации - плохая передача информации как по вертикали, так и по горизонтали.

3. Причиной конфликта может стать несоответствие поступков человека принятым в его коллективе нормам, жизненным ценностям, обычаям и ролевые несоответствия в системе отношений «руководство - подчине­ние». В последнем случае имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Эта при­чина обусловлена плохим описанием служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об индивидуальных функциях, полномочиях и ответственности.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов: конфликт целей, конфликт взглядов, чувственный конфликт.

Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по­-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов выражен тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Чувственный конфликт появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе причины, связанные с психикой личности.

Конфликт может быть двух видов:

1) функциональным, направленным на повышение эффективности организации;

2) дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри

организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт — бывает конфликтом целей и конфликтом взглядов. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы. Межгрупповой конфликт - противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Внутриорганизационный конфликт, бывает: вертикальным конфликтом - это конфликт между уровнями управления в орг-ции, горизонтальным конфликтом — т.е. вовлекает равные по статусу части организации, линейно-функциональным и ролевым, возникает когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт и ни коррекцию поведения участников конфликта. Процесс управления конфликтом требует тщательного анализа фактических причин его возникновения и включает следующие этапы:

изучение причин возникновения конфликта; определение числа участников конфликта; анализ конфликта, разрешение конфликта.

Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, агрессивные действия.

1.26 Этика менеджмента и социальная ответственность

Этика - это принципы, отделяющие правильное поведение от непра­вильного.

Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она охватывает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; мораль­ный климат в организации; образцы морального поведения и др.

Индивидуальные морально-этические качества руководителя, биз­несмена имеют огромное значение для сотрудников.

На сегодняшний день, к причинам расширения неэтичной практики ведения дел руководители предприятий относят:

- конкурентную борьбу, которая оттесняет на обочину этические со­ображения;

- усиливающееся стремление указывать уровень прибыльности каж­дые 3 месяца, т.е. в квартальных отчетах;

- неудачи с обеспечением должного вознаграждения руководителей за этичное поведение;

- общее снижение значения этики в обществе;

- нажим со стороны организации на рядовых работников с целью нахождения ими компромисса между собственными личными ценностя­ми и ценностями управляющих.

Особое место среди вопросов деловой этики занимает отношение человека (прежде всего, бизнесмена и менеджера) к деньгам. В современном обществе деньги нередко воспринимаются как мерило успеха их обладателя. Стремление к богатству на самом деле нередко основано на желании самоутвердиться, достичь общественного признания, экономической независимости и свободы. Отсюда следует, что проблема - это не когда денег мало, а когда их не хватает. В настоящее время в России постепенно складывается цивилизованное отношение предпринимателей к деньгам: они все меньше являются самоцелью, и все больше инструментом бизнеса и линейкой успеха.

Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, создание комитетов по этике, проведение социальных ревизий и обучение этичному поведению

Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники.

Комитеты но этике. Некоторые организации создают постоянные комитеты для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня.

| Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники данной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации.

Обучение этичному поведению. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения – обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть.

Различают три подхода к пониманию проблем социальной ответст­венности бизнесаи этики управленческих решений:

1) Традиционный (узкоэкономический) - сформулирован лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом. Считается, что организация несет социальную ответственность, соблюдая законы и предписанные правила ведения бизнеса.

2) Этический подход (с точки зрения заинтересованных лиц) — сформулирован профессором социологии Питером Друкером. Сущность этого подхода заключается в признании того, что организация в целом имеет обязательства этического характера пе­ред определенными группами заинтересованных лиц - стейкхолдерами. В число стейкхолдеров, как правило, включают учредителей, менедже­ров, акционеров (собственников), поставщиков, кредиторов, клиентов и др. На практике этот подход является наи­более распространенным (на развитых рынках).

3) Социально-этичный (утвердительный подход) - сформировался в 1960е-70е годы под влиянием философско-этических воззрений ряда тео­ретиков: Курта Левина, Эдгара Шайна, Генри Минцберга и др. Этот под­ход утверждает, что организации должны нести добровольные обязатель­ства перед обществом и направлять часть своих средств на его совершен­ствование.

Сторонники традиционного подхода отстаивают аргументы ПРО­ТИВ широкой социальной ответственности:

- расплата за социальную ответственность может принять форму снижения заработной платы,

- компания, которая несет большую долю социальной ответствен­ности может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;

Сторонники этического и социально-этичного подхода выдвига­ют ряд аргументов ЗА социальную ответственность;

- программы социальной ответственности являются средством формирования и поддержания положительного публичного имиджа;

- создаваемые организациями социальные проблемы, такие как, например, загрязнение окружающей среды, должны решаться за счет этих организаций;

- социальная ответственность оправдывает существование орг-ции как элемента общества.

Социальные и моральные обязательства компании принято рассмат­ривать в парадигме четырех уровней ответственности деловой организа­ции;

Уровень экономической ответственности — относится к базовой обязательной ответственности, которую организация и ее руководство несут перед собственником (или собственниками) и заключается в том, чтобы приносить прибыль, т.е. выполнять свое основное предназначение;

Уровень правовой ответственности — следование закону является обязанностью любой организации, нарушение которой влечет за собой серьезные санкции со стороны государства и его силовых структур;

Уровень этической ответственности — заключается в следовании мо­ральным принципам общества и самой компании.

Уровень социальной ответственности — заключается в способствова­нии улучшению благосостояния и повышению качества жизни общества.

Находится на самой вершине пирамиды ответственности и не регулиру­ет никакими формальными или неформальными отношениями. Это - желательный уровень ответственности, который оправдывает социальное сущ-ние организации.

Наряряду с пониманием деловой этики как социальной ответственности орг-ции, существует позиция релятивизма - т.е. признании того, что мы не в состоянии и не в праве решать, что есть добро или зло. Согласно релятивизму, этика «относительна» и зависит от личных, социальных и культурных обстоятельств, в которых находится человек и организация.