Решетка» менеджмента.

Решетка была построена Блэйком и Мутоном, включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре позиции решетки как 5 типичных стилей.

Стиль 1.1 (слабое управление) нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слабая забота о решении задач менеджмента.

Стиль 9.1 (управление но задачам) с еотрул„„_ким11 обращаются, как с исполнительными механизмами, можно доГнги.см высокой эффек­тивности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) – господствует дружеская атмосфе­ра, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя про­изводительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает и себе высокую степень внимания к своим подчиненным, и такое же внимание к произво­дительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря па то, ч то было прове­дено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Содержание работы менеджеров различается в зависимости от их положения в организационной иерархии, стадии жизненного цикла. Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя. В модели выделяется три уровня: институциональный, управленческий и технический, и, соответственно менеджеры высшего звена — стратеги и и идеологи организации, менеджеры среднего звена - руководители, управляющие трудом других менеджеров, и менеджеры низового звена, руководящие непосредственно исполнителями.

Под уровнем управления понимается иерархическая соподчинен­нность. и, подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимаю­щих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг прусу по иерархии.

Выдающийся американский социолог Т. Парсоне выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выпол­няются руководителями разного ранга. Согласно его определению, руководители низового звена, действующие на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляет крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется, прежде всего, координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых ру­ководителями высшего звена.

Руководители высшего звена - эго высший организационный уро­вень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подраз­делений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели.

В соответствии со структурированием системы управления по уров­ням, эта система принимает вид пирамиды, в которой на каждом после­дующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.

1.9. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности

Имидж воспринимается как совокупность определенных действий, поступков, поведения, вербальных и невербальных средств общения, внешних характеристик физических и психологических свойств, а также служит для передачи той ауры, которая бессознательно ощущается окру­жающими.

В последние десятилетия термин стал широко применяться в отечественной науке, связанной с управленческими проблемами, психологией, социологией, рекламой и т.д.

Так, Ф. Дж. Роджерс подчеркивает важность отражения в имидже таких качеств руководителя, как ответственность, умение реализовать свои и чужие решения, умение устанавливать приоритеты, быть честным и надежным, заражать своей энергией, быть настроенным на успех, сохранять равновесие, спрашивать совета, хвалить на людях, критиковать с глазу на глаз, предвидеть последствия и т.д.

Чем выше уровень управленца, тем более индивидуализирован его имидж. Для персонала фирмы обычно создается типизированный образ с детальной разработкой поведенческих элементов.

Следует отметить внешние и внутренние аспекты, составляющие целостность облика. Внешний аспект составляется из множества элементов – от обуви до головного убора. Это и лицо, одежда, походка, мимика, манеры поведения, голос, жесты.

Внутренний аспект имиджа имеет важное значение, потому что составляет духовную основу личности, ее интеллект, менталитет, интересы, потребности, цели смысл жизни.

В имидж входят:

- внешние данные;

- состояние здоровья;

- уровень образования, общая эрудиция;

- профессионализм;

- знаки определенной идеологии, взглядов;

- персональные характеристики и индивидуальные особенности;

- модель поведения;

- харизма;

- образ жизни;

- стиль одежды;

- отношение окружающих.

Имидж организации гораздо многослойнее и обширнее, нежели имидж отдельного человека, его формирование — это сложный и трудо­емкий процесс, которому, к сожалению, многие российские фирмы не уделяют должного внимания.

Потребитель, выбирая фирму, товары или услуги которой намерен приобретать, ориентируется на ее имидж. Поэтому над созданием фир­менного имиджа целенаправленно работают.

Образ организации формируется из многих неравнозначных компо­нентов. К ним относятся:

1.Название фирмы, которое должно вызывать положительные ас­социации,

2.Социальная значимость работы коллектива, ее роль в удовлетво­рении потребностей пользователей;

3.Характеристика товара или услуги;

4.Имидж кадров, наличие крупных специалистов, выдающихся деятелей,

5.Стиль работы, включающий надежность, оперативность, новаторский подход;

6.Условия оплаты товара, услуги;

7.Этика деловых отношений внутри коллектива и с внешними организациями;

8.Архитектуры и интерьеры зданий, помещений, отражающие материальные возможности фирмы, культуру дизайна;

9.Развитая инфраструктура – пищевые блоки, санитарно-гигиенические условия;

10.Стиль одежды персонала, его внешний облик;

11. Режим работы, соответствующий интересам потребителей;

12. Уровень делопроизводства, обеспечивающий четкие рамки взаимоотношений, их надлежащую фиксацию, хранение документов и их оперативную выдачу;

13. Порядок в организации.

Главной составляющей имиджа организации являются ее товары и услуги, раскрытию потребительских качеств, которых придается особое значение. Кроме того, в современных условиях их имидж связан с наличием товарного знака, привлекательной упаковки и других внешних признаков.

Имидж организации — это целостное восприятие организации, которое включает оценку, восприятие различными деловыми партнерами, общественностью и другими труппами и сотрудниками организации. Он формируется на основе информации о различных сторонах ее деятельности.

Имидж фирмы часто разделяют на внутренний, и внешний.

К внутренней составляющей относят: имидж руководителя, имидж персонала, идеология, цель организации и т.д.

К внешней составляющей относят: имидж товара/услуги, визуальный имидж, фирменный стиль, имидж фирмы в социальной сфере и т. д.

Имидж организации обладает и определенным экономическим потенциалом, что особенно важно для финансовых институтов, где уровень доверия является столь же работающей категорией, как и другие вполне материальные показатели его работы.

Имидж организации выступает как один из факторов ее конкурентоспособности. Напрямую зависит от реализуемой стратегии фирмы, оказывая ей поддержку или вступая в противоречие с ней.

Сильный имидж предприятия и его товаров является подтверждением того, что предприятие обладает уникальными деловыми способностями, позволяющими повышать предлагаемую потребителям воспринимаемую ими ценность товаров или услуг.

Становится очевидным, что сильный имидж предприятия и произво­димых им товаров является важнейшим стратегическим преимуществом предприятия.

1.10 Создание и стадии развития команды в организации

Процесс коллективного управления в фирмах осуществляется с помощью так называемых команд, то есть небольших групп специалистов различных сфер деятельности, работающих совместно над решением тех или иных проблем, представляющих интерес для организации в целом и или отдельного подразделения.

Управленческая команда характеризуется следующими признаками.

1. Состав команды не является большей частью раз и навсегда заданным, определенным, а меняется от задачи к задаче.

2. Члены команды подбираются не только в зависимости от уровня знаний, квалификации, имеющегося опыта, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания, знания друг друга; однако каких-то особых симпатий здесь не требуется — достаточно, чтобы люди просто нормально общались.

3. Каждый член команды несет полную ответственность за поручен­ное ему направление, ибо в нем является наиболее компетентным из всех; лидеру же в основном принадлежит роль организатора и координатора совместной работы объединенных осознанием общей цели и интересов людей.

Управление с помощью команд специалистов осуществляется на высшем уровне руководства фирмой («топ-менеджмент»); на межфункциональном (различного рода комитеты, советы, специальные группы по решению проблем, возникающих на «стыке» между подразделениями); на низовом («кружки по контролю качества» и другие подобные им коллективы, ставящие перед собой задачу совершенствования производственных процессов в рамках подразделений, прежде всего на рабочих мес­ти) Рассмотрим их более подробно.

1. «Топ-менеджмент», или команда, состоящая из членов высшего руководства фирмы, направляет свою деятельность на решение наиболее сложных и важных для нее задач. Все важнейшие решения в рамках «топ- менеджмента» принимаются после всестороннего обсуждения совместно, а остальные - ответственными в данном направлении.

2. Другой конкретной формой команды является комитет или совет, представляющие собой совещательную консультативную группу, членами которой являются представители основных подразделений.

3. Группа по совершенствованию деятельности подразделений состоит их работников и возглавляется руководителем, который со временем может передать свои обязанности другому лицу, наиболее подготовленному и знающему, но не входящему в состав администрации. Члены группы заняты, прежде всего, поиском и устранением факторов, предшествующих нормальной работе подразделений.

На пути к эффективности каждая команда неизбежно проходит че­тыре стадии:

- формирование, преодоление шторма, возвращение к норме и, на­конец, нормальная (оптимальная) деятельность.

Стадия 1: формирование команды. В начале формирования команд следует ожидать периода некоторого эмоционального возбуждения. Ста­дия формирования - это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вы­званным новизной ситуации, люди достаточно часто ощущают неуверен­ность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. Поскольку никто не знает на­верняка, что должно произойти, производительность снижается. Экспер­ты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Стадия 2: преодоление шторма. Все начинают понимать, что в ко­манде достичь результатов гораздо труднее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе.

Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формируются подгруппы, происходят стычки. Производительность то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию - штормовую.

Стадия 3: возвращение к норме. На этой стадии дела начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Люди осознают, что их сила только в единстве. Постепенно они даже начинают любить свою команду, привязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принадлежность к команде.

Раскрываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной. Люди сосредотачивают внимание на укреплении сложившихся в команде отношений.

Стадия 4: нормальная деятельность. Команда обретает уверенность в своих возможностях. Группа вырабатывает правила и процедуры обще­ния, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает приме­нять эти нормативы и понимать свое место в организации, где она работает. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями. Команда начинает гордиться своими достижениями. Наконец-то работа спорится.

Как видно из вышесказанного, на каждом этапе, на каждой стадии развития команды роль руководителя, лидера, остается весьма значимой, а, порой даже решающей. На каждом этапе, работая в команде и с командой, руководитель решает задачи определенного рода. И от точности и адекват­ности его действий во многом зависит успех дела. Но и цена ошибки вели­ка - неправильные, ошибочные действия руководителя в создании и орга­низации работы команды могут свести на нет общие усилия.

1.11 Личное планирование времени; система планирования, правила и принципы планирования времени

Время — бесценный ресурс, который зачастую становится дефици­том. Время можно лучше использовать в своих целях, если оно' будет правильно спланировано, распределено. Планирование является одним из этапов самоорганизации. Планирование заключает в себе структурирова­ние времени, подготовку к реализации задач. Планирование собственного времени несет в себе много положительных моментов, таких, как дости­жение успеха, выигрыш во времени, уверенность в себе.

Правила планирования собственного времени;

1. Принцип 60 к 40. Опыт предыдущих лет практики планирования показывает, что планировать полностью свое время нецелесообразно. Оптимальным решением является планирование 60% собственного вре­мени. Некоторые события трудно предсказать, они появляются вне зави­симости от нашего желания, поэтому для таких событий всегда нужно оставлять часть времени свободным. Но при этом нужно максимально сократить такие непредвиденные дела.

2. Плакирование должно быть реалистичным.

3. В планировании должны присутствовать последовательность, системность и регулярность.

4. Для любого вида Вашей деятельности должен быть назначен срок исполнения.

5. Единый план должен состоять из ряда задач, сведенных вместе. В делах должны быть расставлены приоритеты.

6. Ваш план должен быть всегда согласован с планами Ваших коллег, начальников, секретарей, подчиненных.

7. Вплане нужно учитывать временные нормы, необходимые для решения достижения целей.

8. Восполнение потерь времени.

9. В плане фиксировать необходимо цели, а не действия, ведущие к этимцелям.

10. Регулярно нужно проверять и перерабатывать свой план.

Чтобы планирование было действительно эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов планирования:

1. Планирование есть выражение воли. Это возможно только тогда, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на реальных ценностях.

2. Планирование должно быть системным, то есть учитывать весь комплекс целей и обстоятельств.

3. Сущность планирования - наведение порядка в выполняемых делах.

4. Планирование должно быть перспективным, а не ретроспективным.

5. Планирование должно быть оптимальным. По возможности, необходимо выявить индивидуальную норму планирования, избегая чрез-ирно детального сверхпланирования.

6. Баланс между интуитивным творчеством при написании плана и использованием каких-либо формальных правил и алгоритмов планирования.

7. Учет при планировании всех масштабов времени. Самое простейшее деление планов может быть на долгосрочные и краткосрочные.

1.12. Коммуникация, коммуникационные процессы в организации. Понятие, организация и сущность переговоров. Совещание в системе менеджмента: цели, задачи, виды и специфические особенности

Коммуникация — это передача информации от одного субъекта дру­гому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный ха­рактер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ же­лаемой реакции.

Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управ­ления. Коммуникации — связующий процесс. Качество обмена информа­цией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные комму­никации.

В процессе коммуникации формируется послание или то, что по­шлет отправитель. Послание содержит данные определенного значения (идеи, факты, ценности, отношения и чувства).

Послание посредством передатчика поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адреса­та. Передатчики - это сам человек, технические средства (телефон, ра­дио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Каналы - это сама среда (воздух, вода и свет), различные технические устройства и приспособления (линии, вол­ны и т.п.). С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой информации и уяснения ее значения.

Канал выводит послание на приемник или средство, которое фиксиру­ет получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого дос­тигло послание, называется получателем. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и, в значительной степени, в раскодиро­вании этого послания в понятную и приемлемую для него форму.

Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку. Точность коммуникации оценивается по от­ношению к идеальному состоянию.

Возможные искажения в значении послания связаны с наличием в процессе коммуникации шума. Шум - это любое вмешательство в про­цесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение finинтенсивности. Шумом может быть: звуковые ошибки в произноше­нии наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавление к посланию «своего» на различ­ных уровняхИ Т.Д.

Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.

2. Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем регулирования информационных потоков; системы обратной связи; системы сбора предложений;

3. Перегруженность коммуникационных каналов. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение.

Дня выполнения своих производственных функций сотрудники орга­низации должны взаимодействовать, т.е. вступать в общение друг с другом. Оттого, насколько эффективно это общение, во многом зависит производственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в

целом. Каждая организация имеет формальную систему коммуникации, рая предписывается формальной организационной структурой.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях: руководители среднего звена направляют более 70 % своих сообщений своим подчиненным, высшиеруководители проводят около 50 % всего своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникация сверху вниз важнейшуюроль в управлении организацией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственныефункции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда и где)должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры; важнейшей функциейкоммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за про­шедший период.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информаци­онную роль - для принятия решений руководителям всех уровней необ­ходимо знать о положении дел на местах. Подчиненные часто преувели­чивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предостав­лять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации явля­ются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудника­ми, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями гене­рального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизон­тальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производ­ственного поведения и реализации целей организации.

Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники нахо­дятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и располо­жение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять ком­муникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах ор­ганизации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников.

Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархиче­ские уровни. Эта особенность делает всех членов организации участни­ками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами.

Основным методом неформального общения является передача уст­ных сообщений (в последнее время все более широко используется элек­тронная почта) - информация передается от одного участника информаци­онной цепи к другому. Эта особенность обусловливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распро­странения информации и относительно высокий риск ее искажения.

Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных друг с другом отношениямипрямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими для всех. Основной задачей переговоров является координация обусловленных этими проблемами целей их участников и способов их достижения с тем, чтобы максимизировать выгоды или минимизировать потери.

Переговоры могут быть классифицированы по нескольким признакам. Так с точки зрения состава участников можно выделить внешние (с другими фирмами, государственными, общественными организациями) и внутренние переговоры (между подразделениями, между администрацией и профсоюзным комитетом).

По количеству участников переговоры делятся на двусторонние и многосторонние. Последние характеризуются значительно продолжительностью и сложностью согласования вариантов решений.

Есть проблемы, вокруг которых ведутся переговоры, могут быть сравнительно легко и быстро исчерпанными, они носят разовый характер; если же непрерывно возникают все новые и новые проблемы, то переговоры могут вестись постоянно, с определенными перерывами.

С точки зрения особенностей ситуации переговоры делятся на проводимыев условиях конфликта или кризиса отношений и на ведущиеся в рамках сотрудничества. Первый случай чаще характерен для внутренних переговоров; второй - для внешних.

В зависимости от целей переговоры могут быть направлены на установлениеотношений; на продолжение существующих и сохранение «статус-кво»; на нормализацию, если они неблагоприятны; на получение тех или иных дополнительных или побочных результатов.

Исходя из содержания переговоры могут носить политический (об общих подходах), экономический (о ценах, финансах, оплате и т.п.) или технический характер.

По характеру можно выделить официальные переговоры, задачей которых подписание соответствующих документов, имеющих юридическую силу, и неофициальные. Последние могут завершиться в лучшем случае протоколом о намерениях сторон, который никого ни к чему не обязывает.

Стандартный переговорный процесс обычно включает в себя пять основных стадий: на первой происходит выработка общей концепции переговоров; на второй — подготовка вариантов решений; на третьей — созданиенеобходимых организационных условий; на четвертой - осуществление самих переговоров; на пятой - подписание соглашения, анализ результатов и подведение итогов.

Существует ряд методов ведения переговоров:

1. Вариационный. Он состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения в зависимости от конкретных ситуаций.

2. Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы. При изложении предложений основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможности получения взаимной выгоды при разум­ном подходе и объединении усилий.

3. Метод уравновешивания позиций — изучение взглядов партнеров. Если их позиция в принципе пригодна, не содержит «подводных кам­ней», то она берется за основу, корректируется и уточняется в необходи­мой степени, а затем предлагается для обсуждения.

4. Метод поэтапного достижения соглашения, носит во многом ситуа­тивный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного, полного или частичного, пересмотра требований в зависимо­сти от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей.

Помимо методов существуют определенные приемы ведения пере­говоров, отражающие возможные варианты тактики участников. Послед­няя может иметь в основе, как рациональный подход, так и применение различного рода уловок.

Рациональный подход связан со следующими основными приемами:

- выжиданием, заключающемся в том, что сначала стараются вы­слушать все точки зрения и уж затем высказать собственную;

-разделением проблемы на отдельные составляющие;

- выражением согласия с более сильными и опытными партнерами;

- постепеннымприоткрыванием своей позиции;

- блоковой политикой, предполагающей со всеобщего согласия на­чать переговоры с решения проблем, касающихся лишь части партнеров, подключая постепенно по мере необходимости остальных.

При подходе, основывающемся на уловках, наиболее распростра­ненными приемами являются различного рода обманные действия и вы­сказывания. Здесь можно выделить:

- использование фальшивых фактов;

- предъявление неясных полномочий; сам факт присутствия того или иного лица на переговорах еще не означает, что оно имеет право их вести, а тем более подписывать документы, поэтому полномочия нужно всегда проверять;

- запутывание выражается обычно в имитации непонимания, вы­движении нереальных предложений и сроков их реализации и т.п. в на­дежде на то, что соперник растеряется и проявит большую сговорчи­вость;

- обманутые ожидания заключаются в целенаправленном формиро­вании у партнеров надежд на скорое решение проблемы, при внезапном разрушении которых люди теряются и легче подвергаются воздействию.

Совещание (служебное или деловое) представляет собой способ коллективного, целенаправленного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Это форма организации делового общения коллектива (группы) по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам.

Необходимость проведения совещаний обусловлена рядом причин:

Вo-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективно-коллегиального решения, учитывающего опыт многих работников особенно специалистов разных направлений деятельности и разныхподразделений организации.

Вторых, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения.

В-третьих, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте.

В-четвертых, когда необходимо добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных серьезных действий.

В-пятых, когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

Служебное совещание следует отличать от различного вида собра­нии,

1. На совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях —весь персонал.

2. На совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени.

3. Совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности, на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее.

Виды служебных совещаний и их классификация.

Американская классификация служебных совещаний:

- диктаторские. Совещание считается диктаторским, если его ведет и фактическим правом голоса пользуется только руководитель;

— автократические - являются разновидностью диктаторского служебного совеща­нии, На нем руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику, и выслушивает их ответы;

— сегрегативные: руководитель или кто-либо их его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Однако в прениях участвуют лишь один или несколько работников по выбору руководителя, ведущего совещание. Другим участникам слово не предоставляетсязаймется;

- дискуссионные: являются самым демократичным по структу­ре и сводится к коллективному обсуждению возникающих проблем, свободномуобмену мнениями и к выработке общего решения;

—свободные: -это совещание без четко сформулированной повестки дня, а иногда без председателя. Свободное совещание не принимает никаких решений, сводится в основном к обмену мнениями и проходит в форме разговора между небольшим числом его участников.

Российская классификация деловых совещаний.

1. По целевой направленности (целям и задачам) выделяют следую­щие типы совещаний: - ознакомительные; — разъяснительные; — проблемные; - инструктивные; - координационные.

2. По назначению, психологическим особенностям проведения и продолжительности различают следующие типы совещаний: — информа­ционные; - директивные или инструктивные; - оперативные; - дискуссионные (коллективное обсуждение возникших проблем); - вырабатывающие и принимающие решения; — учебные (сообщение дополнитель­ных профессиональных знаний); — разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; — подводящие итоги выполне­ния решений и дающие оценку результатов совещания.

3. По масштабам привлечения участников совещания бывают: —международные; - отраслевые; — региональные; — областные; — городские; — районные; - внутренние (в масштабах одной организации или отдельных подразделений организации).

4. По степени плановости различают: — плановые; — внеплановые (в случае крайней необходимости).

5. По периодичности (частоте) проведения совещания подразделяются на: - регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежегодные); — постоянно действующие (собираются периодически, но без установленной регулярности); - периодические; — разовые.

6. По характеру обсуждаемых (рассматриваемых) и решаемых вопросов различают: - текущие (обсуждение ряда взаимосвязанных вопро­сов); - целевые (рассмотрение одного или группы взаимосвязанных во­просов); - случайные (рассматриваемые вопросы носят случайный харак­тер); — регулярно повторяющиеся; — ограниченные (количество решае­мых вопросов минимально): - неограниченные.

7. По методам ведения различают: — авторитарные; - демократиче­ские; - либеральные.

8. По тематике рассматриваемых вопросов: - административные; - технические; - кадровые; - финансовые; - технологические.

9. По количеству участников: - с узким составом (до 5 человек); - расширенные (до 20 человек); - представительные (более 20 человек).

10. По принадлежности к сфере общественной жизни совещания классифицируются на: — собрания и заседания профсоюзных и других общественных организаций; - партийные совещания и объединения; - деловые (административные); - научные и научно-технические (семина­ры, симпозиумы, конференции, съезды); -объединенные.

Подготовка и проведение служебных совещаний.

Существует совокупность обязательных элементов для повышения эффективности служебного совещания:

1. Подготовка (- определение целесообразности проведения совещания; - состав участников; - дата и время совещания; —подготовка участников совещания; - определение места проведения).

2. Проведение (- продолжительность (не более 40 минут); - регламе­нт, -протокол).

3. Принятие решения: (—контроль за его выполнением).

Служебное совещание состоит из пяти фаз:

1. Начало. 2 Передача информации. 3. Аргументирование. 4. опровержениедоводов собеседников. 5. Принятие решений.

Существуеттри методики проведения совещаний:

1. Авторитарная методика подразумевает жесткий контроль за ходом совещания с помощью распоряжений, инструкций, требующих от присутствующих выполнения. Данная методика отличается четкой постановкой целей совещания, энергичной формой отдачи распоряжений.

2. Демократическая методика. При данной методике руководства участники совещания в той или иной степени подключаются к организа­ции и деятельности совещания. Руководитель разрешает участникам принимать участие, более того, поощряет это. Такой руководитель более доступен для участников совещания, которые чувствуют себя свободно.

3. Либеральная методика. Ее суть состоит в том, что руководитель ставит перед участниками совещания проблему, создает необходимые организационные условия для принятия решений, определяет правила, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего получены результаты.

1.13 Деловое общение.

Деловое общение - это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкрет­ных задач.

Известные " писаные" и " неписаные" нормы поведения в той или иной ситуации официального контакта. Принятый порядок и форма об­хождения на службе называется деловым этикетом. Его основная функ­ция - формирование правил, способствующих взаимопониманию людей. Второй по значению является функция удобства, т. е. целесообразность и практичность. Деловой этикет включает в себя две группы правил:

• нормы, действующие в сфере общения между равными по стату­су, членами одного коллектива (горизонтальные);

• наставления, определяющие характер контакта руководителя и подчиненного (вертикальные).

Общим требованием считается приветливое и предупредительное отношение ко всем коллегам по работе, партнерам, независимо от лич­ных симпатий и антипатий.

Регламентированность делового взаимодействия выражается также во внимании к речи. Обязательно соблюдение речевого этикета - разра­ботанных обществом норм языкового поведения, типовых готовых " фор­мул", позволяющих организовать этикетные ситуации приветствия, просьбы, благодарности и т. д. (например, " здравствуйте", " будьте доб­ры", " разрешите принести извинения", " счастлив познакомиться с Ва­ми"). Эти устойчивые конструкции выбираются с учетом социальных, возрастных, психологических характеристик.

Чтобы общение как взаимодействие происходило беспроблемно, оно должно состоять из следующих этапов:

- вустановка контакта (знакомство). Предполагает понимание дру­гого человека, представление себя другому человеку;

- вориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего, выдержка паузы;

• Обсуждение интересующей проблемы;

• Решение проблемы.

• Завершение контакта (выход из него).

Общие положения делового общения

Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской дея­тельности. Выделяют шесть следующих основных принципов:

1. Пунктуальность (делайте все вовремя). Только поведение челове­ка, делающего все вовремя, является нормативным.

2. Конфиденциальность (не болтайте лишнего). Секреты учрежде­нии.корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного много об их служебной деятельности или личной жизни.

3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситауциинеобходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно.

4. Внимание к окружающим (думайте о других, а не только о себе). Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных.

5. Внешний облик (одевайтесь, как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшимобразом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Большое значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов.

1.14. Формы власти и влияния в менеджменте

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобнуюклассификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через по­ложительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него же­лаемого поведения.

Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполни­теля подчиниться является сознательным и логичным. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей с лечащим врачом.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней тради­ции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполни­теля с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполни­теля в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией; внушительная внешность; независимость характера; хорошие риторические способности; достойная и уверенная манера держаться.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он испол­няет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение при­ведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отда­вать приказы. Таким образом, бесперебойное функционирование органи­заций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководи­теля потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации итожена в каждом типе власти. Однако, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные измене­ния.

Одним из самых эффективных способов влияния является убежде­нно эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоитлишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Для эффективного управления руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя.

Самая слабая сторона влияния путем убеждения - медленное воздействие и неопределенность. Самое большое преимущество в использова­нии убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личныепотребности на многих уровнях.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признание и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Участие в принятии решений апеллирует к потребностям более высокого уровня- власти, компетентности, успехе. Поэтому этот подход нужно в тех случаях, когда такие потребности являются активнымимотивирующими факторами.

1.15. Понятие, сущность, типология управленческих решенийв деятельности менеджера. Основные этапы и методы принятия управленческих решений

Принятие решений - основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководите­ли, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации

Решения подразделяются на:

• организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);

• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими реше­ниями или технологическими операциями);

• рациональные и нерациональные (рациональное решение принима­ется на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;

• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);

• автократические с предварительными консультациями со спе­циалистами;

• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству го­лосов);

• строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

• на основе экспертных оценок;

• на основе «мозгового штурма»;

• на основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают не­гативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рационально­стью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

Особенность управленческого решения заключается в том, что помимо чисто функционального аспекта ему присущи в той или иной мере правовой.социальный, психологический и другие аспекты.

Правовой аспект обусловлен тем, что управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использоватьресурсы организации. Социальный аспект является следствием того, что управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивает человеческие интересы. Психологический аспект управленческогорешения определяется тем, что оно представляет собой результат мыслительный деятельности, которая весьма индивидуализирована.

Умение руководителя всесторонне обосновывать и принимать правильные решения, а также эффективно осуществлять их, является критерием управленческой культуры.

Организация исполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая, приведя проблемную ситуацию в допустимые пределы завершает управленческий цикл. При этом в большинстве случаев руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд многих других людей. В этих условиях задача заключается в построении соответствующей структуры коммуникаций между руководством и исполнителями решения. Наиболее часто встречающиеся схемы организации коммуникаций: цепочная, многосвязная, звездная и иерархическая.

Вцепочной схеме коммуникаций информация, передаваемая с одного конца на другой, становится известной всем ее участникам и может обсуждаться ими всеми. В многосвязной схеме коммуникаций все ее участники снизаны между собой. В звездной схеме коммуникаций все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора. В иерархической схеме коммуникаций ярко выражены командные отношения.

Помехи в реализации решений - обычное явление. Это и всевозможные организационно-технические сбои, и активное противодействие, пассивная отстраненность, и претензии на ресурсы со стороны конкурентови многое другое.

Успешная реализация решения обеспечивается тогда, когда внутреннее побуждение к этому присуще если не всем исполнителям, то, по крайнеймере, решающей их группе. Это ставит перед руководителем задачу соответствующей мотивации исполнителей к надлежащему выполнению решения.

Задача успешной реализации решения заключается, прежде всего, и том, чтобы уменьшить негативное влияние люмпенизированных работников на процесс выполнения решений, а также в создании системы стимулов активизирующих деятельность исполнителей в этом направлении.

Послетого как решение вошло в фазу исполнения, необходимо установить обратную связь. Ее назначение - обеспечение согласования фактических результатов решения с теми, которые ожидались при принятии решения. С поступлением информации от исполнителей к инициатору решения, принявшему его, осуществляется измерение и оценка последст­вий решения. Обратная связь позволяет руководителю при необходимо­сти скорректировать решение и тем самым предотвратить возможную неудачу в достижении поставленной цели. В этом заключается назначе­ние осуществляемой таким образом функции контроля.

Управление реализацией решения.

Вся информация о ходе выполнения решения, которая поступает руко­водителю, рассматривается им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. При обнаружении угрозы он должен решить: устранить ее самому или же предоставить это дело исполнителям. Здесь нет единого об­щего рецепта, все зависит от характера возникшей угрозы, ресурсов, имею­щихся в распоряжении руководителя, профессионализма подчиненных.

Несмотря на то, что коммуникационные связи в организации фор­мально предписаны ее организационной структурой и должностными инструкциями, реальный процесс выполнения решений протекает под тем или иным влиянием неформальных коммуникаций, которые иниции­руются самими исполнителями и интенсивность которых возрастает по мере увеличения коллектива исполнителей. Задача руководителя заклю­чается в том, чтобы поощрять те неформальные коммуникации, которые способствуют успешному выполнению решений, и препятствовать таким, которые создают затруднения в этом деле.

Особое внимание со стороны руководителя должно быть уделено оценке выполнения заданий исполнителями в процессе реализации ре­шения. Этот этап управленческого цикла имеет важное значение с психо­логической точки зрения: справедливая оценка достижений и упущений, имевших место в процессе исполнения решений, в большинстве случаев закладывает предпосылки успешной работы персонала в будущем.

1.16 Сущность, виды, формы, инструменты и этапы традиционного процесса контроля

Контроль (от фр. controle) является неоднозначным понятием: с одной стороны, это проверка, осуществляемая в различных формах, а другой наблюдение за процессами и деятельностью в целях предотвраще­на м и устранения отклонений в них от установленных условий. Эффективный контроль является необходимым условием успешной реализации всех другихфункцийменеджментаиуправленческогопроцессавцелом.

Содержание функции контроля заключается в сборе, обработке и анализе информации о состоянии контролируемого объекта, процесса деятельности.

Виды контроля. Внешний и внутренний контроль.

Внешний контроль осуществляется лицом или группой, состоящими в штате того или иного контрольного органа, который занимает соответствующее положение во внешней среде по отношению к подконтрольной организации.

Сюда можно отнести:

1) контроль со стороны государственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций;

2) контроль судебного характера, который осуществляется путем вынесения решений по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующих субъектов и органов управления;

3) контроль политического характера, в частности контроль представительных и законодательных органов власти и их комиссий за деятельностью органов управления;

4) не легитимный контроль, осуществляемый большей частью над предпринимательской деятельностью со стороны мафиозных и других преступных структур.

Внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом ее внутренней среды.

Организация контроля, его формы являются прерогативой самой организации, а его цель заключается в том, чтобы установить, насколько реальные результаты ее деятельности соответствуют необходимым. Здесь можно отметить такие виды контроля: контроль производства и контроль качества; финансовыйконтроль; административныйконтроль.

Контроль производства и контроль качества. Задача контроля производства заключается в том, чтобы следить за ходом производственного процесса, соблюдением его технологического режима, а также установленных графиков производства и выпуска готовых изделий. Это одна изосновных обязанностей линейного руководства низового и среднего уровней.

Система контроля производства представляет собой единое целое с системой контроля качества. Система контроля качества - это совокуп­ность разнородных элементов: организационной структуры, распределе­ния полномочий и ответственности, сочетания специфических методов и процедур, стандартизации ресурсов, условий производства и потреби­тельских свойств продукции и услуг.

Финансовый контроль. Благодаря этому' контролю руководство ор­ганизации получает возможность постоянно контролировать расходы на месте их возникновения, своевременно узнавать об отклонениях от нор­мативных издержек в любом производственном и сбытовом звене, и т.д.. Исходной базой финансового контроля является финансовое планирова­ние, которое реализуется в составлении бюджетов.

Административный контроль является важным инструментом управления персоналом, т.е. устанавливать степень соответствия дейст­вий каждого работника требованиям эффективности и служебных пред­писаний. Благодаря этому создается возможность составить представле­ние о деловых и профессиональных качествах работника, уровне его компетентности, что необходимо для материального и морального поощ­рения, служебного продвижения, и т.п.

Кроме того, контроль может строиться по схеме предварительного (превентивного), текущего и заключительного (постфактум) контроля.

Предварительный контроль проводится до фактического начала ра­бот. Он используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство. Текущий контроль осуще­ствляется непосредственно в ходе проведения работ. Заключительный контроль проводится по окончании процесса или выполнения задания.

К негативным формам контроля можно также отнести односторон­ний контроль, скрытый контроль, формальный контроль.

Односторонний контроль имеет место тогда, когда исполнитель ос­тается в неведении относительно результатов контроля своей деятельно­сти. Скрытый контроль свидетельствует о моральном неблагополучии в организации. Такой вид контроля не имеет ничего общего с обеспечени­ем целей организации, а в патологических формах разлагает ее, способ­ствуя гибели. Формальный контроль означает, что проверке и анализу подвергаются отнюдь не истинные результаты деятельности, а вторич­ные, привходящие показатели, как, например, пребывание сотрудника на рабочем месте, количество переговоров с потенциальными клиентами и т.п. Такая форма контроля указывает либо на беспечное отношение к этой функции, либо на неспособность организовать надлежащую систему контроля.

1.17 Понятие и процесс делегирования полномочий: преимущества и недостатки.

Делегирование — это процесс наделения полномочиями и обязанностями других членов организации через всю последовательность ее уровней. Отравной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководительдолжен выбирать, что делегировать, а что - нет. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять какие задания и функции делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника.

В первую очередь делегированию подлежат такие задания, как:

- рутинная работа;

- узкоспециализированная деятельность (которую сотрудникипри наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно)

- подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).

Не следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи.

При делегировании поручение или перепоручение задачи следует соотносить с возможностями и способностями, а также загруженностью подчиненных в решающие промежутки времени. После уточнения круга задач подлежащих делегированию, необходимо рассмотреть кандидатуры потенциальных исполнителей, которые: 1) имеют достаточный уровень профессиональных знаний и навыков для выполнения задания; 2) проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе; 3) располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием.4) Немаловажное значение имеет стаж работы сотрудника в организации.

После выбора делегата следует четко определить делегируемую за­дачу. Для этого необходимо провести обсуждение задачи с сотрудника­ми. Желательно как можно более точно и полно инструктировать сотруд­ников, а также удостовериться в том, что полученное задание понято правильно.

После того, как задание выполнено, следует подвести итоги и про­вести оценку вместе с сотрудником. Сотрудник должен чувствовать, что получил признание.

Изучение успешно функционирующих организаций показывает пре­имущества эффективного делегирования.

Оптимальное распределение времени. Время - наиболее ценный, но ограниченный ресурс, и важно, чтобы менеджер использовал его макси­мально эффективно. Делегирование позволяет менеджеру выгоднее ис­пользовать ресурсы, концентрироваться на более важных задачах и тра­тить больше времени на управление и меньше - на исполнение.

Средства подготовки и развития. Делегирование предусматривает средства подготовки и развития. Оно может служить средством оценки исполнительности подчиненного. Кроме того, делегирование способст­вует всестороннему развитию специалиста, обеспечивая тем самым до­полнительную эффективность работы организации. Разумное делегиро­вание и приобретение специальных навыков повышают качество прини­маемых решений.

Экономическая целесообразность. Успешное делегирование прино­сит пользу и менеджеру, и подчиненным, позволяя всем сыграть свою роль в повышении организационной эффективности.

Делегирование сосредоточивает внимание на мотивирующих факто­рах и создает среду, в которой подчиненные вовлечены в процессы пла­нирования и принятия решений. Делегирование - форма участия. Там, где подчиненные участвуют в делегировании, будет положительное отноше­ние к работе.

Причины недостаточного делегирования. Нежелание делегировать часто является следствием опасений или слабости менеджера.

Зависимость от других людей. Менеджеры, которые размышляют только о том, что они лично могут сделать в работе, не бывают эффек­тивными.

Недостаток подготовки. Возможно, менеджеры не «обучались» то­му, чтобы постичь искусство делегирования. Они могут недопонимать значения эффективного делегирования или его последствий.

Другая причина нежелания делегировать полномочия может частич­но заключаться в том, что повсеместно уже с детского возраста и периода учебы в колледже инициатива в передаче полномочий, как правило, но давляется.

Препятствия делегирования. Причины нежелания делегировать и и ковы:

1. Заблуждение «сам я сделаю это лучше»

2. Недостаток способности направлять.

3. Недоверие к подчиненным.

4. Отсутствие контроля, предупреждающего о надвигающихся труд­ностях.

5. Неприязнь к риску.

1.18. Понятие и значение мотивации. Потребности персоналаи процесс мотивации. Мотивация и стимулирование труда.Роль менеджера в формировании мотивации работников.

Эффективное управление человеческими ресурсами, включающее их мотивацию, является одной из важнейших функций менеджмента. Мотивация рассматривается как совокупность внутренних и внешних движу­щих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают ей направленность, ориентированную на достижениеопределенных целей.

Потребности персонала и процесс мотивации.

С понятиеммотивациитесно связаны понятия нужды и потребностей. В общем понимании нужда — это острый недостаток чего-либо. Нужда затрагивает только биологическую сторону человека, она не осмыслена, и не окультурена.

Потребность - объективное состояние нужды в чем-либо, нужды чего-либо.

На основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей, сложившейся ситуации, формируются мотивы, вызывающие активность, стремление к деятельности. Мотив - это психологическая причина, побуждающая человека к действиям, направленным на ее удовлетворение.

Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов. Мотив не только побуждает, но и определяет, что надо сделать и как будет совершено действие.

Потребности - источник мотивации, исходный пункт. Все начинается с того момента, когда у человека появляется потребность, аэто происходит с момента рождения. Потребность доставляет человеку беспокойство, чувство дискомфорта, и чтобы избавиться от таких ощущений, надо потребность удовлетворить либо попытаться не обращать на нее внима­ния. Если принято решение «удовлетворить потребность», то нужно оп­ределить, как этого достичь. Для того чтобы потребность удовлетвори­лась, деятельность должна быть эффективной, что в свою очередь зави­сит от правильного мотивирования персонала в организации. Чтобы от­вечать своим потребностям, человек должен постоянно трудиться. И для многих сама работа - потребность, психологическая и физиологическая.

Мотивация имеет большое значение для выполнения трудовой дея­тельности, се результативности. Результативность труда определяет ус­пешность деятельности организации, которая, в свою очередь, являясь субъектом экономики, влияет на общие экономические показатели страны.

Важная, определяющая роль в процессе формирования мотива